從錯中學對的犯錯成功學 Let us Learn from Mistake with Positive Manner

前言

人一經哇哇墮地，只要能存活下來、長大和經歷世情一段時日，即深切了解到「世事無常」的含義，明白生命無常、世事不居的道理。雖然這樣說，但他也一定可以確定，有兩件事必然發生在他的身上，那就是犯錯和死亡。而犯錯是每一個人成長的伴侶，死亡則是個人的終結章。

出生，難以是出自個人的意願，實在地說，個人對其自身的出生，也全然無法參與的可能，故沒有什麼可說。死亡，一則個人不能控制，二則對之滿懷恐懼，或說之徒增煩惱，故而也沒有什麼好說。但犯錯，卻是我們每一個個體從成長至死亡的每一刻都可能遇上的事情，為什麼我們也仍對它敬而遠之？

死亡只能有一次，故沒有人可從死亡中得到些什麼，也不可能從之學到什麼樣的經驗，或得到些什麼樣的教訓。犯錯則大有不同。每人一生都或多或少犯上這樣或那樣的過錯，並在很多的情況下，都能從犯錯的經驗中得到一些教訓、學得一些技能，或領悟到一些道理。人的經驗、知識、和睿智，就是在踏上了一宗又一宗的過錯後而累積來的。既然是這樣，我們又何必諱言犯錯，視犯錯如洪水猛獸呢？事實上，不少專家文章，例如本文即將要介紹的《Ending the Blame Culture》，就主張犯錯是「成功學習」及「學習成功」的最有效途徑。事實上，有更多的學者主張，犯錯比成功對人更有益處。

不應諱言，大家都會犯錯。即使你才高八斗、智深如淵，你還難免會犯錯。無?是在生活，還是在工作，你都會這邊廂或那會兒，犯上這樣或那樣的過錯。無論你對某項知識是初入門者，還是該領域的專家，你一樣會犯錯。事實上，犯錯是人的天性。人是喜歡實驗、創造和發明、愛冒險和追求極致、充滿好奇心的生物。沒有犯錯經驗的人，固然不必經歷犯錯時的痛苦情緒，但反過來說，也沒有辦法體會到在經歷許多挫折終於成功時的喜悅和成就感。

沒有犯錯的人，其知識是有限的、其生活是無趣的。沒有犯過錯誤或害怕犯上錯誤的人，終日謹小慎微、遇事畏縮不前，不會嘗新，更不會創出新意！我們要獲得新知識，就須實驗、就得犯錯。

筆者必須在此指出，要從犯錯中得益，事主就必須有能力自我反省、有勇氣承擔責任、坦然地接受懲罰 ²，並有決心不再會犯上同樣的錯誤。

犯錯是殭化思考的「回魂劑」

害怕犯錯和缺乏創意是有著深刻的聯繫。在一般情況下，我們日常的行動都受制於我們的心態(Mindsets)和思考架構。心態對我們得到的經驗加以過濾，突顯那些符合期望的經驗，曲解甚至排除那些不符合的我們原有的經驗的東西，只選擇那些符合我們心態所傾向的經驗或意見，進而把它納入我們的預設思考架構中。由於創意是指新的東西，它一定是在我們思考架構範圍之外，故而即有解決問題的創意方案放在我們的面前，我們也可能對之視而不見。既有的熟悉思考架構幫助我們迅速而有效地了解世界，不過這架構也把我們局限在單一的想法思維中，限制了我們在認定自己的能力、對事物定義的方式、和對原本熟知事物的看法，不能跳出原有的框框，對事物尋求較具創意的想法。… 長久的成功，會阻礙我們承認和接受成功架構外的新構想，也會阻止我們冀望未來。³ … 就此點而言，似乎犯上明智的錯誤，可把我們從沉醉的思考架構裡喚醒過來，以另一角度來向問題，創意就此而生。⁴這就是作者們的立論基石，主張我們應利用錯誤來學習，擴充我們對現有世界的認知。

「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」

然而，並不是犯上任何過錯都是有利成功學習的。錯誤，可以是有益的錯誤，使人從中得到教訓，增長其處事的能力，這就是作者說的「明智的錯誤」(right mistake)。和「明智的錯誤」對立的是「大謬的錯誤」 (wrong mistake)。犯上「大謬的錯誤」，當然也可使人得到教訓，但其代價卻是會記過、減薪、降職，甚至革職。

地政主任董莉莉在處理和土地發展有關的文件時，誤把「批准興建房屋兩層」誤植為「三層」，然後呈交其上司高級地政主任確證。不幸，該高級地政主任在沒有察覺有關錯誤的情況下，便輕率地確證該文件正確無訛，上呈地政專員來進行簽署。

在一般的情況下，地政專員都會信任高級地政主任的確證，不會再仔細核對文件便進行簽署。

然而，該次，她在極偶然的情況下，把檔案的內容翻看，發現了錯誤之所在，在大吃一驚之餘，除拒絕簽署文件、把它發還外，還要求總地政主任跟進有關的責任問題…。

無可諱言，對總地政主任來說，地政專員除了是他的上司外，還是他的最大和最重要的「客戶」(Client) ，他當要嚴肅地處理董莉莉的錯誤。事實上，董莉莉所犯上的是下文所說的「水位線下」的錯誤，是「大謬的錯誤」，輕則可損害地政專員對地政主任的信賴，重則甚至可破壞整個地政主任職系的專業形象！當然，該錯誤幸為地政專員及時發現，才不致有「船?人亡」事故的發生 …。

錯誤的種種

除了以後果的嚴重性把錯誤分為「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」外，作者還介紹我們可依錯誤的程度、犯過時的心路歷程、或在事發時或事發後的感受等，把錯誤分為以下的十四種：錯誤(Mistake); 失敗(Failure); 挫折(Setback); 負結果(Negative outcome); 措施失當(Blunder); 災難(Disaster); 過失(Slip); 差錯(lapse); 搞砸了(Screw-up); 暴落(Blip); 弄糟了(boob); 謬誤(Error); 一團糟(Cock-up); 慘事(Calamity)。

「水位線上的錯誤」和「水位線下的錯誤」

得指出，作者們對以上的錯誤分類都大力抨擊，認為它們都具貶意，不利人們以積極的態度來面對錯誤。不過，就「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」的分野方面，他們還是作出了較深入淺出的說明。他們以錯誤發生在船隻的「水位線上」或「水位線下的」為例⁵，指出不同的錯誤，有不同的後果。在「水位線上」發生的錯誤當然是錯誤，但對船上的人和財物卻不會構成太大的威脅，只要及時予以修繕，錯誤便可糾正。但在「水位線下」發生錯誤時，其後果卻船毀人亡，萬萬錯不得！當然，有關的責任人員，在發現有錯誤時，無論是「水位線上的錯誤」還是「水位線下的錯誤」，都應立時面對，採取補救的措施，以免造成不可挽回的後果。更不應因害怕承擔責任，對錯誤胡亂地予以一些修補，使一些本來應是「水位線上的錯誤」演變為「水位線下的錯誤」。

以下就是一例，說明某事本來應是「水位線上的錯誤」，因主人翁的愚昧，圖以隱瞞，終而惡化為「水位線下的錯誤」：

新界原居民謝天福在1998時，在其原籍村落中，向周某購入一幅農業用途的土地，以之向某分區地政處申請興建新界小型屋宇。該申請在2000年底得到批准。然而，不知為了什麼，該村民卻在地政處批准該申請前的一個月，把該幅農地賣回給周某。有關的地政主任牟仁傑 ⁶在沒有再確認土地業權的情況下，在2000年底時，把該申請呈交有關的地政議會並得依例批准。

隨後，牟仁傑向謝天福發出批准要約 (offer) ，而謝天福亦依要約的條件而接納。接著，牟仁傑安排簽訂在農地上建居的牌照(Building Licence) ，並在謝天福簽署後，即呈交其上司高級地政主任唐納增驗證。唐納增一時不虞，在沒有細心閱讀檔案有關內容的情況下，便作出確證 (to endorse that the document is in order)，上呈地政專員簽署。在一切看來辦妥後，牟仁傑便把批約文件送交土地註冊處登記。

不久，土地註冊處把文件送回，拒絕把其登記。理由是謝天福並非該土地的登記業主。至此，牟仁傑才驚覺事件出錯，連忙通知謝天福，促其糾正有關的問題。

在接到通知後，謝天福即和周某聯絡，把土地購回。謝天福在2001年的春季末，才成功地把有關的土地購回。
收到謝天福再度成為該土地的登記業主後，不知道是否為了掩飾其先前的過失，牟仁傑並沒有重新制訂批約文，供謝天福及地政專員簽署。他只把已訂署原文件再度送往土地註冊處登記以了事。而同時，土地註冊處的職員也不知為了什麼，輕易地就把該文件作出登記。大錯就此鑄成！而就是這樣，牟仁傑把本是「水位線上的錯誤」演變成「水位線下的錯誤」！

問題在於，牟仁傑並沒有把該事向其上司唐納增報告，也更沒有要求地政專員重新簽署有關的文件，故該文件簽署日期仍然是2000年末，即謝天福再度成為該有關土地的業主之前。這也就是說，該份已註冊的文件是無效的！但事情卻要待謝天福申請「開工紙」時，才為接任的地政主任所發現。然而，其時的總地主任柯昭光卻認為是小事一宗，圖把事情草草了結，向地政專員極力推薦簽發「開工紙」。地政專員沒有依其所請，只把宗卷擱置。

數月後，有新總地政主任履任，地政專員即把該案交由他處理。該總地政主任在研究過該案後，認為有關批約文件並無法律效力，著令取消該份批約。謝天福驚聞「惡耗」，當不甘善休，指控有關地政人員實應承擔全部的責任，地政處實應為其「善後」，給他所有的有效文件。

該事的後來？雖然未致鬧得天翻地覆…, 但已使有關接任的地政主任、高級地政主任、總地政主任得做大量的善後工作….，跟進、補救、善後等.... 。

上述事件中的錯誤，本來應可不致惡化成「大謬的錯」。若牟仁傑在謝天福弄回業權後，重新制訂新的批約文件，供謝天福和地政專員簽署的話，事情便得補救。當然，在這種情況下，牟仁傑就得付上受責的代價！

牟仁傑案顯示，有些錯固然是錯不得的，但有錯不改且試圖掩飾，更是不可容忍的行為。然而，這兒也帶出一個值得深思的問題：為什麼牟仁傑會有掩飾其過錯的行為？因為他害怕遭到處罰？害怕丟臉？害怕影響仕途？可能都是！

對失敗詛咒的文化

在這點上，作者指出類似牟仁傑的行為，實可歸因於我們長久以來深信，犯錯是負面的。一旦你跟錯誤扯上關係，別人就會認為你無能、粗心大意。作者引Mirvis 和 Berg 在其合著的 Introduction: Failures in Organization Development and Change 一書中所說：

在我們的文化中，失敗是一種詛咒。我們很少聽人提起失敗，也絕少想起失敗，我們大都儘可能地否認自己失敗。特別在組織，絕不容許失敗，大家都儘量避免和失敗扯上關係。⁷

過錯後的陽光

就是這種企業文化，使「老闆」們在其部屬犯了錯時，反應不是「我們如何可避免重蹈覆轍？」或「讓我們探究一下這個問題，好學到些教訓」。反而是「誰該為此受罵？」在這種文化的影響下，自然造成上班族們害怕給人知道其曾有犯錯，並在真的犯了錯的時候，會有隱瞞其犯錯的行為！⁸到了最後，上班族們不僅在自己犯錯的時候會作出隱藏，且在其他同事犯錯時，也會互相「幫忙」隱瞞事實！當這種行為變成該企業的集體行為時，該企業不僅創意不再，且會生產質量倒退、工作效率低下。若情況至此，組織崩潰的時刻當在近了。

基於以上的看法，「老闆」們和上班族們都應改變其對犯錯的態度，勇於認錯、敢於公開其個人犯錯的糗事、能以從中錯失中學習的態度，坦然談論自己的或他人的錯誤。因為只有這樣，企業、「老闆」、上班族人才可同時從中得益。作者們就著這點，舉出了大量的例子，且是名企業家的例子，來說明成功的企業家、高階企業領導人、管理學家等，如何通過犯錯、承認犯錯和與別人審議其所犯的錯，而能從中學習，使其踏上成功之路。

作者們還指出，當代的企業文化已然有可喜的改變，從判定犯了過錯的人是能力有限的人，到現今卻認為曾犯過錯失的人，是高能力和有創新能力的人！

大發明家愛迪生就曾說過，他的發明是建立在犯錯的基礎上，沒有犯錯就沒有發明。他舉例說，在發明電燈泡用的鎢絲前，他犯上過千次的錯誤

名管理學教授約翰.科特 (John Kotter) 就曾說過，現代的機構主管在招聘高階工作人員時，須要的是具備犯錯經歷的人。

微軟的比爾.蓋茲 (Bill Gate) 也說過：「我喜歡僱用犯過錯的人，這表示他們能冒險。人們處理錯誤時既表要其所用的方法，卻同時也表現出他們能如何因應改變。」⁹比爾.蓋茲要說的是，有犯錯經歷但能從錯誤中學習的人，比其他人更能適應快速變遷的現今情況，成為更有效的領導人。

作者還引哈佛大學名管理學教授Chris Argyris 的主張為證：「順風順水」而成為領導者，因為害怕犯錯，決不會就著外在環境的改變來改弦易轍，以應付改變的需要，終而使企業停滯不前，乃至為時代所淘汰！¹⁰

要進步，就得實驗、就得做一些前人未有嘗試過的事。跟著前人的腳步走，是不會有任何進步的。而做前人所未有做的事，犯錯的機會是很高的。基於以上所說，作者指出，錯誤的價值在於，它能強迫我們去重新評估世界是如何運作的心理模式；它讓我們更仔細、更吹毛求疵地去想我們到底對這個世界了解多少；它也給我們洞察力，使我們有能力直指問題的核心，比別人更能掌握先機，快人一步踏上成功之路。

管理錯誤

當然，要錯誤發揮其有效的功能，我們必須懂得如何「管理」我們錯誤：

從錯誤中學習，確定不會重蹈覆轍 (reflect on and learn from the mistake, and so ensure that we do not repeat it), 和
不會隱瞞、或否認錯誤或諉過他人(not to hide, deny the mistake or blame someone else)。

筆者應在這兒再次指出，個人能否有效地「管理錯誤」，主要還是個人能否經常「自省」，不僅不會隱瞞、或否認錯誤或諉過他人，且能做到有錯必認、自我檢討、自我發出「警告信」¹¹，並向自己保證不會重蹈覆轍。

說過了犯錯的積極意義後，應要回過頭來，說說甚麼才是「明智的錯誤」和怎樣管理它們，進而以何種方法可為個人及企業從中得益。在此作者實引用了一些學者的研究結果。¹²

所謂明智的錯誤 ¹³，都具備以下的主要特質 (main features)：

行動是經過周詳規劃，然錯誤仍然發生 (the action leading to the mistake is well planned) ¹⁴;
行動要取得的結果，是不能確定的 (the outcome of your action is uncertain)¹⁵
行動的風險不大不小 (there is neither too much nor too little at stake)
可快速地得到回應 (you can obtain rapid feedback)
可針對結果而作出因應的改變 (you can act on the result and make a change)
錯誤和你及你的目標有關連 (the mistake is relevant to you and your goals)

作者們大力主張，如管理人應要創造環境，只讓明智的錯誤發生，並能對其它類別的錯誤以適當的方式來處理，企業就可把原來以來處理錯誤的Blame Culture演進為 Gain Culture。那麼，企業和其僱員都將會受益無窮。因為，當企業有著Gain Culture來面對錯誤時，其成員就不會害怕談論錯誤或隱瞞錯誤，並因能坦然公開地談論錯誤，不僅可防止重蹈覆轍，更可從中學習而得益。

從錯誤中學習的方法

作者們的主張，是建基於品管大師戴明 (Deming) 在其舉世知名的巨著 Out of Crisis ¹⁶內所曾提及，說人類有一種與生俱來的動機，就是要以學習、要以工作為榮、要實驗和擁有改善現況的內在驅動力。他們指出，許多人的行為不能符合以上所說，主要不在於他們的本身，而在於以往的錯誤經驗，包括學校和職場訓練阻礙了他們的學習。這些不愉快的經驗減低個人信心，也降低個人相信自己學習的能力，繼而削弱在學習環境中成功的機會。經過多年的研究，作者們提出十種可改善我們從錯誤中學習的方法¹⁷：

(一) 以積極的方式和方法去犯錯 (Adopt a positive approach to making mistakes) ¹⁸

(二) 了解適應學習和創意學習間的差異 (Understand the difference between adaptive and creative learning)

(三) 建立自己觀念模式 (Build your own conceptual models)

(四) 測試自己的假定和思維 (Test your own assumptions and mindsets)

(五) 成為自然的系統思考者 (Become a natural systems thinker)

(六) 以無敵意的態度來質疑和挑戰 (Question and challenge without antagonizing)

(七) 創制個人學習計劃 (Create personal learning contacts/plans)

(八) 以實驗作為學習的力量 (Experiment as a powerful source of learning)

(九) 養成主動反省的習慣 (Acquire a habit of active reflection)

(十) 創制自己的支援機制 (Create support mechanisms for yourself)

反向思維是開放錯中學習得益之門

筆者得指出，從錯誤中學習成功，實是一種反向思維的應用。要成功把這種反向思維植根於我們的心態(Mindsets) 深處，殊不容易。作者們承認，要能有效地從錯誤中學習，是需要長期和堅持不懈的努力，並只有通過行動來學習才能得到成功。他們呼籲企管人應以下幾點為鑑：

如果不嘗試，就永不知曉 (If you never try you will never know)；
在新方向上謹慎前進，就會導引出重要的變革方向來 (Careful and cautious steps in a new direction can lead to major changes of direction);
不實驗事物的可能性，會使人事事但求無過，且不願開發新機會(Not experimenting tends to result in playing safe and a reluctance to explore new opportunities);
魯莽、不動腦筋的實驗，常會導致災難性的結果(Reckless, unthinking experimentation usually has disastrous results);
透過學習實驗室、心理模式、情境規劃和其他技巧，實驗是可以安全地進行的(Experimenting can be done safely through learning laboratories, mental models, scenario planning, and other techniques);
如實驗的方式，對個人或企業都不會帶來任何難災難性影響的話，該實驗應予以鼓勵(Experimenting in ways that do not have dire and critical consequences for the individual or the organization should always be encouraged);
智慧型的實驗應併入組織目標、企業文化和個人發展規劃中。Intelligent experimenting should be incorporated into organizational goals, corporate culture and personal development plans.¹⁹

結語

在美國，已有不少企業的領導人相信，通過向錯誤來學習，無論對企業或是對個人來說 ²⁰，都是極為有效的方法。據報導，香港名建築師何顯毅更身體力行地為其僱員設立了「犯錯事例」互聯網，把該公司多年曾犯過錯誤羅列出來，登在其公司內部的網頁上，員工通過該互聯網可吸收前人所犯過的錯誤，從而可避免重蹈覆轍。²¹

Ending the Blame Culture 全書共九章，有大量的圖表和附表，說明害怕犯錯、隱瞞犯錯、怪責文化的由來、積弊、影響、和改善的方法等。它是一本理論探討和實踐方法提供兼備的好書。所提出的理論，深入淺出，條理分明；所建議的實踐方法出，簡單可行，上手容易。是一本適合各級行政政人員研讀的企管書，值得向包括地政人員的專業行政人員推薦。

(一)	以積極的方式和方法去犯錯 (Adopt a positive approach to making mistakes) ¹⁸
(二)	了解適應學習和創意學習間的差異 (Understand the difference between adaptive and creative learning)
(三)	建立自己觀念模式 (Build your own conceptual models)
(四)	測試自己的假定和思維 (Test your own assumptions and mindsets)
(五)	成為自然的系統思考者 (Become a natural systems thinker)
(六)	以無敵意的態度來質疑和挑戰 (Question and challenge without antagonizing)
(七)	創制個人學習計劃 (Create personal learning contacts/plans)
(八)	以實驗作為學習的力量 (Experiment as a powerful source of learning)
(九)	養成主動反省的習慣 (Acquire a habit of active reflection)
(十)	創制自己的支援機制 (Create support mechanisms for yourself)