《24-胡蘿蔔管理》評介
(The 24-Carrot Manager)

袁紹基�N著

唸了 “Managing With Carrots - Using Recognition to Attract and Retain the Best People” 好幾遍，回顧己之生涯好幾回，心情起伏了多次，評介文章也寫了，，亦已刊登了在地政學會的網頁上供各方閱覽，回應頗為積極。一些知心同業對我的評介文章作了一些回應，而我亦一一地回覆了。 至此，談胡蘿蔔也應是足夠了吧！ 不過，不知為什麼，心中總有點事兒戚然不快。
一位我向來敬重的資深地政同業，素以維護業內同仁的高質素而自許。 他經常月旦某些同工領導不力，使地政人員的素質有江河日下之勢，並說，他決不會容忍平庸的地政部屬，會想盡方法使他或她「走路」1 ，以確保同業的素質。 最近，他不經意地透露，他給了某些地政部屬年度績效評核(Performance Appraisal)全滿分，即滿優等 (Full Outstanding) 評分，並以之洋洋自得，說其領導得法，使部屬歸心。 嗨、噢，這不正是Adrian Gostick 和 Chester Elton 所提倡的「胡蘿蔔管理法」嗎？ 但他說的幾位部屬，不說他們僅是中庸之才，就說他們早已根深柢固的「官僚思想」、官僚主義、遇事推諉、拒絕commitment等的態度，就難以擠身優秀人員之林。 無論如何，他們是配不上拿滿優等評分的。 筆者也曾向他提出質疑，但他強調說，這是一種領導手法，給予中庸員工以優等評分，是一種「賞識」的表示，可鼓勵他們力爭上游，提升他們的素質！ 然這是真的嗎？ 再重讀 “Managing With Carrots” 一遍，又似言之成理。 雖然該位同業的「口」「行」不一的行為，使我耿耿於懷，但他所說的理由是否合理？
問題是，中庸員工己可得到滿優等或超優良的評分，那麼，良好的、優良的、甚至優秀的，又該給予什麼等的評分呢？顯然，即在最佳的情況下，他們也只可拿到同樣的評分。 但這對他們公平嗎？ 這和我們以前垢病的「做又三十六、唔做又三十六」有什麼分別？ 顯然，我所敬重的同業的向員工大派胡蘿蔔的管理法，是有點問題的！ 他的前後所說過的話和他現時的自誇，使我不期然想起另一本胡蘿蔔管理法名著所說過的話：“Too often, employees lose trust in a leader when they see a disconnect between what their manager says are her values and what she (the leader, or manageress) really does – her actions. She may claim to value ‘teamwork” but reward only her favorites for their individual performance. She may say she values “risk taking” but promotes only those people who don’t make mistakes.”
但派胡蘿蔔或對員工多加獎賞，總是錯不了的。 我疑惑地想， 或許，其間有些地方是我們是有所忽略了。
在滿是疑惑之際，不禁拿起Adrian Gostick 和 Chester Elton 的另一傑作： “The 24-Carrot Manager: A Remarkable Story of How a Leader Can Unleash human Potential” 一讀，果然找到答案！2

對政府機構和大企業的組織來說，人事上的頭痛不是員工工會的罷工叫陣，而是個別員工的隱性怠工。 所謂隱性怠工，是指個別員工雖按時上班、下班，卻甚麼也不幹。 這種現象，在政府機構和大企業的組織裡，都是司空見慣而難以「捕殺」的「罪行」。 當代哲學家胡莫•辛普森說得好：「如果你厭倦了自己的工作，不需要罷工了。 只要每天都去上班，用半個屁股坐著工作就行了。」

這是現代打工一族的罷工方式，殺傷力比明刀明槍的罷工更大。 當機構充斥著「用半個屁股坐工作」、「不帶腦袋上班」或 「這樣做已可交差了的辦事態度」3 的員工時，該機構一定已是「喪鐘聲聲入耳」了！

地政總署及其轄屬的各分區地政處是政府機構，情況也不例外，總也是有些人是「用半個屁股坐工作」、「不帶腦袋上班」或採取「這樣做已可交差了的辦事態度」4 等等的心態或行為來工作。 這種情況當然是不可以接受的，應予以改善。 改善的方法很多，本文楔子所說那位同僚所採取的「派胡蘿蔔」法，也是一種有效的方法。 可惜的是，他是「胡亂地」大派胡蘿蔔而已，使胡蘿蔔不成胡蘿蔔而已！

在管理學上，「胡蘿蔔」，大都意指為：一種引發員工承擔工作動力的一種東西、或是一種獎勵機制，頒予有突出績效的員工，表示對他的出色業績的一種賞識，並以此刺激其他員工的好勝心，競相地拚命工作以求得到老闆對他(們)作出同樣的賞識。 在本文要介紹的 24-Carrot Manager 一書中，Gostick 和 Elton 提出，胡蘿蔔管理可幫助領導人引發其部屬的潛能，促使他們為企業打拚，創造上佳業績。 通過該書所傳授的方法，領導人們當可學會如何以各種有效的策略，包括賞識和獎勵來改善部屬的責任承擔 (commitment) 。 筆者完全認同：對工作有commitment的部屬，一定是優秀的部屬。

無論你認同與否，這種以刺激員工的好勝心來提高員工的「戰鬥力」、生產力和執行力，在絕多的職場裡，都是有效的。 事實上，員工們也渴求這種機制的刺激，從中得到實質的利益 (如加薪、升職)，或得到榮譽、成就感、甚至得到自我的實現 (self-actualization) 5 。

工作能力或績效 (performance) 是否得到賞識，影響著員工改換門庭的判斷 – 尋找他能夠得到承認和賞識的更好的職場環境。 所以作者認為，為了留住卓越員工，領導者必須在企業內部營造胡蘿蔔文化，吸納人才，並努力使團隊更活躍於達觀和愉悅的工作環境中。

《24-胡蘿蔔管理》，是一本管理指導手冊，一本傳佈「賞識」管理 (Management with Recognition) 的經典 6 ，也是一本部管理(小)小說。 透過該小說的主角Captain Vex的管理經歷，作者倆提出，胡蘿蔔管理的效益，及如何才能有效使「賞識」發生其應有的效果。 和許多管理小說一樣，作者在每「幕」劇情之間，設有「劇情」內的管理成份分析和講解。 在講解的過程中，作者又穿插不少「類故事」或個案實錄，以加強講解的效果。

有關Captain Vex的管理歷練，作者倆把他設身在不知年份、如真似幻的某星球上。 其時，人類的太空科技已有長足的發展，可輕易地前往一些適合人類活動和生活的星球，進行拓荒和開展。一天，Captain Vex得到升遷前往某星球，當個殖民開墾的主管。

然而，雖說該星球適合人類活動，它並不是綠草如茵的土地。 它是塵埃蔽天、毒蟲處處之地。 作者給了該土地一個令人觸目驚心的名字，叫「滌罪星球」(Planet Purgatory)。 事實上，該星球確也是使管理人聞之色變之地，因為該處的員工和居民是聲名狼藉，極端粗野的人。 事實上，他她們就以桀驁不馴而著名於宇宙之間。 阿鼻式的土地、醜陋的毒蟲，和暴戾的員工，使不少優秀的管理人均在該地「滑鐵盧」，不僅做不出好成績，且幾乎是在任期未滿前便「落荒而逃」般要求離去。 其時Vex新得升任為隊長，即被派遣往該使管理人聞聲色變的駐地任職。 這使他在上任前，滿腦子都是躊躇與惆悵！

然而，在最後Captain Vex 卻是成功的！ 在其上任不到一周年，「滌罪星球」變成人間樂土，很多人都要求調駐該地，員工工作得積極、快樂；土地也長出如茵的綠草。人氣和空氣都有了極大的轉變，使該地成為極有發展希望的大地！

是甚麼使Captain Vex成功呢？ 是胡蘿蔔！ 當然，胡蘿蔔只是一種寓意或象徵，Captain Vex成功之道在實施激勵員工政策，確認他和她們在工作上的努力和貢獻，使他、她們都積極地工作，為達成企業的願景而拚摶！

在本書中，作者主張大派胡蘿蔔是成功管理的不二法門。Adrian 和 Chester 一再主張，胡蘿蔔管理法是當世最前沿的激勵工具，可為企管人帶來以下的益處：

  • 可有效地留住有用的人才
  • 穩贏部屬的忠心
  • 以低微的成本獲得高度的管理效果
  • 能輕易地為企業賺取最大的利潤
  • 使你擁有貨真價實的領導力

當然，他們也指出派胡蘿蔔也是一種藝術，派胡蘿蔔要派得其所和有效，是需要掌握某些竅門的：

胡蘿蔔1: 了解員工的期望

管理者要走出其辦公室，多去了解員工，經常和員工談心，問問他她們做得怎樣和希望得到何種回報。一些管理者在他們走動了解員工的希冀的同時，應記錄下一些較有價值的事情，返回辦公室後，把員工們的想法輸入電腦，或記在其筆記本上。 這些從日常工作中所得的細節，可成為你在日後賞識員工的最佳素材。 如果發現某部屬的工作做得出色，就應立即表揚他們 。 應知道， 胡蘿蔔不能放得太久，不然，就會失去了其應有的味道和養份。員工對上司當場所給予的讚揚，和事後很久才得給予的讚揚，其反應會大相逕庭。

胡蘿蔔2: 回報

毋庸罝疑，了解員工是要花時間的；動腦筋來找尋員工的希冀，決定甚麼才是有效的嘉獎方式，更是要花時間和精力的。不過，若能使員工因得到恰當的嘉獎，讓員工經常地和持續地處於最好的工作狀態，那麼，管理人在該方面所花的時間完全是值得的。 作者倆主張，為了讓員工持續地保有積極的工作態度，應定期性地給他們一些有意義的回報，這可以是口頭讚賞、文字上的表揚，或給予一定物質性的回報。

胡蘿蔔3: 定期嘉獎

在應每隔甚麼樣的時間來給予員工讚賞，表揚和嘉獎呢？ 作者倆有以下的建議：
口頭讚賞表揚：每周向一位員工表示一次口頭的讚賞或感謝。口頭的讚賞不一定需要在公眾場合下來進行，但最好能被其他員工聽到的場合。 切記，應以具體的事例來發表有關的讚揚，千萬不要以空洞、或概略化的言詞來作讚許語。
非正式獎賞：獎賞品所含的價值不一定要很高，但應和員工的成就成正比。獎賞品可以是感謝卡、獎狀、戲票、水杯，乃至請客或給予公費旅行等….。 如在情況許可的環境下，至少每個月對那些為你創造了很大價值的員工給予嘉獎一次，而受獎賞人的數目應佔核心員工總數的25%。
正式獎賞:如果公司的業績到達了某一新里程碑是和某位員工的成績有關的，公司就應該每年對該員工至少獎賞一次。 在美國，不少大企業都向員工保證： 他們中的40% 會受到公司的獎賞，且每年舉辦不少於一次的獎賞大會，給有優秀表現的員工予以榮耀，吸引更多其他員工「加入」優秀員工之林。 當然，這些獎賞是要花費機構的金錢的7 ， 但這些花費卻能為機構建立起24-胡蘿蔔文化，為機構帶來難以估量的回報，其價值將遠超過其所花費的。

胡蘿蔔4: 具效用的獎賞

獎賞TSSP要素:有效的獎賞必需具備Timely (及時), Specific (具體), Sincere (諴意), 和Preparedness (準備) 等四要素。
獎賞SAIL 因素:獎賞應配合機構的形勢 (Situation)；受獎人所做的事 (Action)應是具體而有利 (Impact) 公司的業績，乃至對公司的價值觀(Company Values) 做成優異的效果 (Link)。
獎賞CIA 內涵:決定對某員工是否給予獎賞，應看其工作或業績是否具備CIA的內涵：對 Company 是否有意義？ 該業績是否該 Individual (員工) 的貢獻？ 獎賞 (Award) 是否對口、對調和對稱？

胡蘿蔔5: 對口、對調和對稱的獎賞

以上，筆者在闡述獎賞CIA 內涵時，曾說獎賞獎給對應的人(即該員工真有貢獻而值得給予獎品的)； 獎賞 (Award) 應是否對口、對調和對稱。 這幾點應予以較深入的說明。

派胡蘿蔔是要運用技巧和花心思的。 作者倆認為，應用心去挑選胡蘿蔔 (“Pick your carrots wisely”)，更要小心選擇派贈對象。 他們說： 選了錯誤的對象給予賞識(胡蘿蔔)… 我們不僅僅失去一名員工，而是扼殺了創造性，(並因而)不再有機會去獎賞那些真正為公司帶來效益的員工了…賞識錯誤的管理，… 永遠不可能成功地調動起員工的最佳狀態和效績。… 8

讚揚應獲得讚揚的員工，對員工當有激勵的作用。但讚揚了還未應得讚揚的員工，該員工只會輕視整讚揚制度。 有些「胡蘿蔔領導」深知胡蘿蔔的功能和妙用，故不停向所有部屬大派胡蘿蔔，一時大受員工的歡迎，稱他是個「好人」甚至是「好老闆」。 就表面看來，這個「好老闆」 是成功的，至少，他也成功地弄出一個「皆大歡喜」的局面。 但這位「好老闆」實在不是真正的「胡蘿蔔領導」，他只是位「胡亂派胡蘿蔔」的領導！ 或許，他不知道他的「胡亂派胡蘿蔔」的領導方式，只能鼓勵了一小撮人的積極性，但卻同時打擊了一大撮人的積極性！

這些所謂「好老闆」的「胡亂派胡蘿蔔領導」是有效的胡蘿蔔領導嗎？

讚揚了還未應得到讚揚的員工，該員工不會因此而有感恩之情，反之他只輕視你的讚揚。 Gostick 和 Elton 指出，無原則地派送胡蘿蔔給部屬的所謂「胡蘿蔔經理」(Carrot Managers)，決不是「(真金)的胡蘿蔔經理」 (24-Carrot Managers)。 他們提出，執行胡蘿蔔管理法應有確定的目標，就是要提高員工的績效和企業的業績，即胡蘿蔔只會送給真真實實地有突出績效 (outstanding performance)，和其績效是促使組織的業績有所提高的員工。 沒有確定的目標，或派送胡蘿蔔給錯誤的對象，不僅不能成功地調動起員工的最佳狀態和效能，也不能引發起員工們產生普遍性的積極性，因為反正胡蘿蔔是人人有份、永不落空的。 事實上，有大量證據證明，胡亂地派送胡蘿蔔，只會使那些真有突出表現，但又只能拿到同樣的胡蘿蔔的員工感到失望。 從頭腦清晰、做事周全麻利的優秀員工的眼中看來，那些胡亂地派送胡蘿蔔的「胡蘿蔔經理」，可說是個「(胡塗)胡蘿蔔經理」，甚至是個荒唐的胡蘿蔔經理。 說他胡塗、荒唐，因為他為了個人的私利 (例如，討部屬歡心、或虛榮地圖個「好人老闆」的虛名)，而不惜濫用績效評審制度和賞識制度，大派胡蘿蔔或人人給「A」，圖個「皆大歡喜」的局面。

當老闆人人都給「A」的時候，那些真正表現優秀的員工當然也可得到「A」。 但眼看表現不怎樣的員工也可收受這樣的「A」，他一定氣壞了！ 這個時候，他對他老闆給他「A」的績效報告，他們不但不能有受到賞識的感覺，反之會滿懷失望和失落，內心充滿挫敗感和不服氣！ 逐漸地，他們就會輕視那些胡蘿蔔或那些「A」，認定老闆對他的所謂「賞識」，並不是真心的賞識。 就這樣，這些荒唐兼胡塗的胡蘿蔔經理便失去那些本來是優秀的員工的心，再難調動他們的積極性和創造力。 這些充滿不平之氣的優秀的員工，如因恪於環境而不能轉工的話，也會放慢工作的速度或降低投入的積極性，反正這也得到「A」。 久而久之，該組織所有員工都會變得平庸！9

即對「無功而受祿」的員工來說，他們也未必會欣賞「老闆」的賞識平均主義的手法。 作者一再強調，有效的賞識必須是一種表徵，顯示出員工的特殊努力、優異表現、並以此而為組織帶來的特出的效益。 對並不那麼怎樣的員工給予賞識或獎賞，只會使該員工及其他員工輕視獎賞，而使獎賞失去其應有的意義和效益。 書中引用多個例子來說明這個觀點，但令我有深刻印象的卻是「父親賞識孩子」的故事：

一位父親總在妻子在場的情況下，向其三名孩子分別表揚他們如何如何了不起，並都說：「我要讓你知道我很賞識你所做的每一件事！」。
父親離去後，母親問她的孩子，他們做了甚麼使父親表揚他們的事。最小的孩子說：我想他會後悔表揚我，因為我並沒有盡職，我沒有把碗碟等洗理好。
十三歲的孩子說，我不知道為甚麼他會表揚我，我想他一時興起吧！
最長的孩子說，天知道他為甚麼給我表揚。我看他是攪不清楚家裡的事，胡裡胡塗地大派獎品吧！

這故事說明，領導人(父親)以平均主義來賞派胡蘿蔔，不僅會使胡蘿蔔失去其獎賞的意義，會使員工們 (孩子們)輕視所得到的獎賞，且更會腐蝕他們對領導人 (父親)尊重！ 無論如何，作者都一再警告濫派「A」的經理人，說如果頒獎只圖個短期內的「皆大歡喜」的局面的話，那麼，胡蘿蔔的力量便會逐漸地消逝，胡蘿蔔文化亦會逐步地湮沒。 當胡蘿蔔文化沒落時，企業面對的沒落的日子還遠嗎？

不少高級企管人對《24-胡蘿蔔經理》都推崇備至。 Roche Consumer Heath North America 總裁 Cliff Clive在讀過該書後，對該書的實用價值，讚不絕口。 他說：「作為一個背負沉重工作業績的商務人員，我全部的工作和生活就是投資回報 (Return on Investment – ROI)。 每當忙裡偷閒去讀一本書的時候，我總是會用兩個問題作為一個粗略的評估。 這兩個問題是： 該書對我的事業真的有幫助嗎？ 它所推介的工作點子有多瘋狂？ 《24-胡蘿蔔經理》 是我所讀過的書中投資回報最高的書。 我認為它會對我的公司產生巨大的影響…. 閱讀該書會為你帶來全新的感受。」10

莊生集團轄下的Independence Technology 公司總裁 Jean-Luc Butel 也對Adrian 和Chester的著作 大加讚誦： 「在《24-胡蘿蔔經理》一書中，Gostick 和Elton 為企管人們如何運用獎勵和賞識的方法發揮員工的潛能來進行機構重塑了界限。 該書簡單易讀，對我們所有可用的賞識方法都作了360度 的透視考察。 我們簡直難有藉口不去採用該些方法。」11

最後，得指出，在初讀 The 24-Carrot Manager 時，筆者誤以為書中所說的是具有24度板斧 (24只胡蘿蔔) 的行政人員，但遍讀其內容和一再在書的頁裡行間往返多次，均無法找出任何和24這個數字有關的東西。 思量了好幾天，才想通了。 原來作者倆在書的命名中，玩了一手 pun (雙關語)。 其實所謂24-Carrot Manager，可以是24-carat-manager (或 “karat”)， Carrot 和carat 或 karat 在發音方面近似，24-karat 是指千足成色的黃金，引申為貨真價實，或真才實料之意。 而24-Carrot Manager即意謂能不折不扣地執行胡蘿蔔管理法的經理。

  1. 其實只是調往他處。
  2. 其實，我是先拿到 The 24-Carrot Manager: A Remarkable Story of How a Leader Can Unleash Human Potential 後，因發現兩作者另有前作，決依他們著作的先後來閱讀他們的作品。
  3. 這些員工雖也做事，但只求把事做到其認為一般人「可接受」的水準便了事。 這正如某電視廣告所說，今時今日，這樣的做事態度是不足夠的！ 今時今日，我們要求員工對其要辦的事有承擔(commitment)，有著一種內在的驅動力(inner drive)，盡力把事辦到最好！
  4. 本文楔子所說的幾位拿到「滿優等」年終績效報告評分的部屬，正是經常採取「這樣做已可交差了的辦事態度」的人。
  5. 請重溫習馬斯洛 (Abraham H. Maslow) 的「人的需求」(Human Needs)。 馬斯洛主張，員工的需求有層次，即有名的「需求層次」(Hierarchy of Needs) ，依次是: 生理、安全感、社會歸屬、自尊，和自我實現。 有意深入了解「需求」理論的讀者，請參讀他的名著: Motivation and Personality, 1954; Towards a Psychology of Being, 1982; The Journals of Abraham Maslow, 1979, Eupsyuchian Management, 1965。 另馬斯洛、Deborah C. Stephens & Gary Heil 著的 Maslow on Management 也應一讀。
  6. 我說 “Management with Recognition” 而不說 “Management by Recognition”，因為作者也承認「賞識」或「胡蘿蔔」，即其如何重要，也都只是配合管理的一種工具。 獨沽一味地使用「賞識」，其效果有限。 請閱讀該書Pick Your Carrots Wisely 一章，p46-62。
  7. 但以政府機關的領導人來說，要實行獎賞的只有自掏腰包，實難以為繼。
  8. P40-41.
  9. P.41-p.42; p.82-83. 以下所舉的書中句子，讀之會令人有相識之感。 “Too often, employees lose trust in a leader when they see a disconnect between what their manger says are her values and what she (the leader, or manageress) really does – her actions. She may claim to value ‘teamwork” but reward only her favorites for their individual performance. She may say she values “risk taking” but promotes only those people who don’t make mistakes.”
  10. The 24-Carrot Manager, 背頁。
  11. The 24-Carrot Manager, 背頁。