「葛羅夫管理法」能武裝管理人，令其具備高產出的能力。
尋找高產出管理法 (In Search of High Output Management)
安迪相信，高產出的管理人一定要充分掌握三個高產出管理的基本概念：
- 產出導向管理 (Output-oriented Approach to Management)
- 團隊合作意識與管理槓桿率 (Managerial Leverage)
- 團員能力、表現、激勵和發揮
高產出導向管理
而橫亙在這些概念中，起著主要作用的，是管理人本身的能力和對生產所起的作用和貢獻： 你作為管理人，在生產的過程中，起了多少作用和作了多少貢獻？
安迪.葛羅夫叫管理人撫心自問：
- 你在機構中是否真有貢獻或只是個傳話筒？
- 你的工作在產出工程(序)中是否無關宏旨、可有可無？
- 你是否不停地追求新知、新科技或新的生產概念，並以之應用在實質的工作上？
以上所說，只是經理人如何提高其組織的產出，成為高產出經理人的基本概念， 在具體的方法上，安迪還提出在以下幾點：
- 經理們應集中注意其產出率的水平，而不是其行動過程中所表現的水平。
- 經理們應在其最大優勢處從事其產出活動。
- 深切地對應顧客的投訴及該些投訴的深層意義。
- 監控那些已進入只有少量增值的活動。
- 經理們應學會對那些超出其處理能力範圍的要求儘早說「不」。
- 編排其與部屬作定期性的個別會談 (one-on-one meetings)。
- 自問自省當天必須要做的工作，以解決或避免引起明天的難題。
安迪暗示，如果你是只個傳話筒、你的工作在產出過程中可有可無，和只在遵循舊章或上頭指令而辦事的經理人的話，那你就一定不可能是高產出的管理人。非高產出經理人的最佳出路，不是提前退休，急流湧退，就是坐以待「斃」(或「幣」- 遣散費)，等待被淘汰好了。
在肯定自己在企業中的角色、重要性和地位之後，經理人應可找到企業的和自己的方向和目標，決定走去哪兒及如何去走。然而，葛羅夫一再指出，僅僅知得和決定要走的方向及鎖定某個目標，還不足以帶領經理人走向成功之路。 他一再教誨經理人們，應學會和掌握一定的管理技巧，才是致勝之道。 他說他的成功管理技巧有三：掌控建設性對抗管理術 (MBCC - Management By Constructive Confrontation)、善用 管理槓桿術 (MML - Managing Managerial Leverage) 和 任務相關性成熟度管理術 (MTRM - Managing Task-Relevant Maturity)。
安迪一再重申，成功的經理人，一定是高產出的經理人。 而在掌握 產出導向管理、團隊合作意識與管理槓桿率、激勵和發揮團員等的能力和表現之上，再能運用MML、MBCC和TRM技巧，他就一定是位高產出的經理，即成功的經理人。
善用管理槓桿 (Managing Managerial Leverage)
葛羅夫主張，「經理人的產出，是他所督導或影響力所及的組織產出的加總」(A manager’s output is the output of the organization under his supervision or influence)。 不過，要指出的是，安迪所說的「加總」，並非僅僅是其直接及間接部屬的產出能力的總和，而是後者在得到經理人的督導或影響力下而產出的經增效作用(synergy) 燒煉而產生的總和。 這附上經理人增效力的總和，遠遠超越該些部屬各自能力所可能產出的為高。這增效作用就是經理人的作用，也就是筆者常說的經理人「附加值」或「A + A」理論。 在這一點上，筆者完全同意安迪所主張的：經理人的價值就在其其團隊或組織產出的增值能力，沒有經理增值力 (managerial synergy) 的人，根本就不配當經理人。 安迪叫這Managerial Synergy為 Managerial Leverage (管理槓桿)。
從另一角度來看，安迪的「經理附加值」主張，卻說明管理是一種團隊活動。 不管經理人的創新意念、行動方案和落實能量怎麼強，其成就還得看其隊員的表現。
一般人相信，團隊的表現除了在乎隊長和團員的個別能力之外，還得看看隊長和團員及團員與團員間的關係是否和諧及團結。 顯然，安迪並不吃這一套的說法。 恰恰相反，葛羅夫本人就常常是團隊成員紛爭的製造者。 他經常主動地挑起隊員間的爭執，故意觸怒隊員，使他們向同僚乃至包括他自己在內的上司挑戰。 他引發衝突，直接加入戰端，從事「戰鬥」，再從「戰事」平息中梳理出個所以然的道理和如何做的方案來， 讓他作出決策和規劃實踐行動。 他這樣的「治理」方式，經實驗證明，是可行的和成功的。 以「衝突-對抗-弭平-進軍」方式來治理組織的生產，至少在葛羅夫的Intel內，是成功的和「戰績」輝煌的。 這「衝突-對抗-弭平-進軍」管理方式，有個名堂，叫「建設性對抗管理術」 (Management By Constructive Confrontation)。
「建設性對抗管理術」 (MBCC)
和史隆(Alfred Sloan)、華生 (Thomas Watson, Jr.) 等偉大的CEO一樣，安迪要求其經理人敢於頂衝他。 事實上，安迪對傳話筒或唯唯喏喏的經理人，從不假以辭色，甚至從不諱言其對該類經理人的鄙視。 在他的心中，優秀的經理人應有其個性、有其個人的見解、對上司的意見不會照單全收；受得住上司的苛責和嚴斥、也受得住同僚的冷嘲熱諷，敢於對上司(或同僚)說不或作出反駁，其至反斥上司(或同僚)所作出的錯誤意見或決定。 當然，安迪心中所指的反駁或反斥 4，決不是市井式或情緒反應式的漫罵，而是有理有據的反駁或反斥。 他認為，只有具備向上司提出反駁或反斥這種能力並勇於這樣做的部屬(或身為他人部屬的經理)，才是有能力的部屬-經理，才可作為其上司的試音板(Sounding-board) ，給上司具創意的建議或回饋，幫助上司作出有效的決定，且使他(或她)的分析力和決策力有更上一層樓的機會。5
就是基於這個概念，安迪提倡一種叫「建設性對抗管理」(Constructive Confrontation Management) 模式，筆者名之為MBCC (Management by Constructive Confrontation (建設性對抗管理術)，說是其成功訣竅。 簡要地說，MBCC 是指一種需要經過和同僚乃至上司激烈爭辯後才達成的決策管理體系。這管理體系是以Intel 的成功為圭皋， 所有管理人員都要掌握和適用的管理技巧。這管理技巧的具體狀況，可以從Intel 管理會議中感受到。 根據Tim Jackson 和Robert Heller 在其各自有關Intel 和葛羅夫功績的著作中所說，葛羅夫在主持會議時，經常以相當粗暴的方式向部屬咆哮和辱罵，刺激下屬反唇相譏，甚至以咆哮回對。 而就是在場這樣的震盪和互動下，創意的決策往往便會產生。
在此，應立即作出警告，葛羅夫的「建設性對抗管理術」(MBCC)在他治理時的Intel 有效，並不表示其他人在其它時期可用之於Intel 或用在其它機構都有同樣的效果。 要適用 MBCC，其領導人就必須是個具以下性格或能力的強勢領導人：有衝勁、守紀律、高標準、高要求和在進行業務或執行紀律時，有「六親不認」的勇氣和作為。 葛羅夫把與其意見不合又是Intel 創立者之一的葛拉漢(Bob Graham) 辭退；對很多高級工程師和高層領導人員的放肆辱罵；對很多曾為公司立下汗馬功勞的前Intel僱員的「追殺」，等等的事跡，除奇異電器的韋爾許 (Jack Welch)外，絕大多數的 CEO 都不可能有這樣的能耐。6 如你不是像安迪或韋爾許7般強勢的領導人或如 Michael Maccoby 所說的 Narcissistic Leaders，切勿東施效顰！
任務相關性成熟度(Task-Relevant Maturity - TRM )
經理人是企業的領導階層，其職責是為其團隊打造時機、分配資源、樹立願景、訂定策略，和解決疑難等。 在一般情況下，經理人都應比其部屬更具才幹和有更多的歷練，才令其有能力領導團隊，指導生產。 然而，在今天企業的生產規模和方式趨向技術化、科學化和管理專業化的環境下，即令經理人有天縱之才，也不可能完全熟悉其企業內所有部門的生產技術或方式。 實際的情況是，經理人雖有領導之權，其技術能力卻可能比其部屬稍低。 例如，電腦程式設計部門的高級經理的技術能力，就多不及其手下的電腦程式設計師的技術能力。 又如，地政專員乃至總地政主任在地政的實質性工作方面，就會不及高級地政主任或地政主任等來得扎實。
即使實情是這樣，為了種種原因，企業還是期望有關的經理人能在一定的程度上，掌握其領導部門所需要懂得的生產基本技術，至少也要知道相關的生產方式和程序，以便其作出有效的領導和管理。 為了達到這樣的目的，不少企業便會把其經理人員輪番在不同的部門工作，使其有機會學習甚至掌握一定的技術知識，令其有能力在不同的部門都可發揮有效的管理。 不過，即使是這樣，在某部門有優異表現的經理，當調駐到另一部門當經理時，相較其在原有部門的表現，他在新部門的表現一定稍為遜色， 而只有當他在該新部門工作了一定的時間後，其表現才可和其原有表現的成績相比。 這樣的現象8，叫任務相關性成熟度不足。 【還記得我曾簡介過 狄馬輳 (Tom DeMarco)，所著的「偷閒福音」嗎? 在該名著中，作者就指出，人力調任是會為公司帶來生產力的損失的。 DeMarco 還提供了一條人力損失方程式: Human Capital = Time to Get Up to Speed x (Salary + Overhead) x 50% 。 如以調任一名月薪四萬元的地政主任為例，其完全進入狀態的時間 (go-up-to-speed time - GUTS Time) 是三個月，那麼，他的調任的代價就是: 3 x (40000 + 5000) x 50 %= $67,500.00。9如他需要更長的GUTS Time，地政總署所要付出的費用或損失就更多。 我這樣說，絕不是否定人員調番制度的好處，而是要指出，天下沒有免費的午餐，把人員調番是要付出代價的。】10
TRM 概念，是在提醒高級經理人，職員輪調政策在一定的時間內，是會影響部門的生產力的。 而更要的是，高級經理人應了解和因應其部屬的任務相關性成熟度，調節其管理風格，才可在不挫傷有關人員的自尊下，重建該人員的高產出能力。 在本書中，他指出當員工的任務相關性成熟度是在低的水平時，高級經理人就更多地和直接地參與管理的工作，對該經理人也應更多耳提授命並提供更多的管理輔導，使其儘速提升其任務相關性成熟度。 然而，當該人員的任務相關性成熟度已達到一定的程度時，高級經理人就應調節其管理風格，給予該人員較大的授權，讓其有更大的獨立自主和決策權，以免挫敗其積極主動和進取心。
鄉巴佬、工程師、大學教授、首席行政長 ─ 永遠的安迪•葛羅夫
從一個匈牙利鄉巴佬移民到美國，再從一名工程師升遷至首席行政長 (Chief Executive Officer)，葛羅夫都承擔了比他的份內職責更多的責任，且都作出了比其本應作出的貢獻有著更多的貢獻。 他總是做一些在開始階段時不那麼樣的工作，而一經他接手過的工作總是變成很突出，很重要。 他有智慧、充滿精力、和具有細緻入微的眼睛，並願意做別人不那麼在意的細節。 重視細節、經常強調競爭、嚴密控制、容易憤怒並以謾罵和挑釁言詞激怒下屬來激勵創意和產出，是安迪的外在表現。很明顯，安迪的EQ不高，且常處於失控的狀態，使其部屬難堪。但這一切都無損他履行高產出管理的任務，也無損於他在事業上的平步青雲。 除了EQ的問題外，他似乎還有著生產自戀性格的問題：過份自我中心、缺乏同理心，把有效工作視為戀人，無效或無能工作視為敵人。然而這些性格缺點也是促使他能成功的個人特質。11 就是這麼極端自我中心、重視細節、與生產戀愛，缺乏同理心，願意挑起「醜人」的角色12，又在有企業有需要時願意負起「清洗」不稱職同僚的任務等等的一切一切，都使安迪.葛羅夫為Intel 帶起一波又一波的成功，更為其個人事業帶來一次又一次的巨大成就。
《高產出管理》(High Output Management) 實是安迪在大學教導管理學時所編訂的「教科書」。 在書中，他以自己在管理專業的第一線工作時的經驗印證其管理主張，即管理人必須是高產出的領導人，而要當高產出的領導人，則必須掌握上文所說的三大管理概念和三大管理技巧。 而就是這三大管理概念和三大管理技巧，構成管理學術界人所說的Grovism 或 Grovegram (葛羅夫管理法)。葛羅夫身體力行，以其治理Intel的成績向世人宣示，「葛羅夫管理法」有理有據，是可行的企管學。 葛羅夫的管理法不僅具有學術性，其實用性也是無可置疑的。 而重要的是，該些學術性，和實用性似乎不受時間、行業、地域或文化所限，可放諸任何時間、地方都管用。
不論是在擔任工程師、營運經理、營運長、行政長、首席行政長時，安迪都在柏克萊大學兼任管理學教授，又不停地著書立說，宣揚其管理理論和心得。 無論擔任何職，安迪都是成功的。 就《高產出管理》一書來說，安迪要說的話很多，本簡介只就「高產出」的幾個最基本的要點，作出一些詮釋和提出一些觀點，供讀者參考。 書中還有很多管理學「寶藏」，例如，如何掌控會議、如何評估部屬職效、如何挑選新入職者和如何訓練部屬等的內容，待讀者們去發掘。 《高產出管理》一書雖然寫於20年前13其內容還歷久常新，還很管用。 筆者在此僅向地政主任們推薦閱讀。
無論在何時，安迪.葛羅夫做到的，總是能做到比其自身應要做到的和所需貢獻的還勝多籌。
在結束本導讀前，且讓我們重溫葛羅夫的三大管理概念是：產出導向管理(Output-oriented Approach to Management) 、團隊合作意識與管理槓桿率 (Managerial Leverage) 、激勵和發揮團員等的能力和表現。 三大管理技巧是：建設性對抗管理 (Constructive Confrontation)、善用管理槓桿術 (Managerial Leverage) 和任務相關性成熟度 (Task-Relevant Maturity)。
無論如何，葛羅夫已在管理學大師殿堂上佔有一席地位，受到「管理學教」信徒的「膜拜」，而他亦已其管理事業和著作等來證明他是有資格受到「膜拜」的。