莎翁劇企管謀
解讀 Power Plays -
Shakespeare's Lessons In Leadership And Management 1

袁紹基 解讀

莎士比亞不僅是語言大師，且對人性、權力和人在追求權力過程中互動所產生的衝突、鬥爭和撕殺等，也有極深刻的認識。 莎翁的一生，都在剖析人性，通過其生花妙筆和其深遠細緻的思想，乃至對人類心理學的理解，和更重要的是一種追求藝術的熱情和執著，在其有限的藝術創造期間 2 ， 以戲劇形式創造了眾多具有深度和個性的角色，給予該些角色血肉和靈魂，並配以動人心魄的故事，把我們多種多樣的人性，在劇場的台上演譯出來，使我們能在欣賞戲劇和心靈受到感動之餘，還能從其中受惠良多。

如果我們能以莎士比亞的戲劇為鏡，仔細閱讀其戲劇的內容，我們將可從中鑑照自己，並自問：假若我是劇中的某人，我會怎麼辦？ 莎士比亞對每個人都有話說，但對王、侯、將、相等領導人，特別對身兼領導和部屬雙重身份的侯、將、相所說的話就更多。 在其眾多的王侯將相劇中《查理二世》(Richard II)、《亨利四世》 (Henry IV)、《亨利五世》 (Henry V)、《查理三世》 (Richard III)、《李爾王》 (King Lear)、《約翰王》 (King John)、《凱撒》 (Julius Caesar)、《安東尼與克拉歐佩脫拉》 (Antony & Cleopatra)、《特洛伊勒與克萊西達》 (Troilus and Cressida)、《考利歐雷諾斯》(Coriolanus)、《馬克白》 (Macbeth)、《奧塞羅》 (Othello)、《哈姆雷特》(Hamlet) 等等，都有著很多的寶藏，等待有心人去發掘。

莎翁所寫的戲劇，涉及的人性的生活和衝突的主題很多，可說，沒有一個和人性衝突的主題他不曾探索過。 他對該些主題都曾作了赤裸裸的剖析，把其面貌顯露在觀眾的眼前。 不過，在其眾多探索的人性衝突主題中，探討得最多和最深入的主題，應說是：領導學，一門特別是指領導和部屬間的效忠和衝突等的學問。 而就是該些「領導學戲劇」所能傳遞給我們的訊息和學習的機會，足使我們在奉莎翁為詩人、戲劇大師、和成功的劇團老闆等的名號外，再向他呈獻一頂企管學家或企管大師的桂冠！

在西方學術界和企管界中，向莎翁呈獻桂冠的人很多。 就以當代的權威學者來說，除了本文要介紹的《權力戲劇》(Power Plays) 的兩著者外，信手拈來的就有耶魯大學教授Harold Bloom，他稱莎翁是上帝以外的另一人類創造者 3 ；Paul Corrigan 在其名著 《莎士比亞論管理》(Shakespeare on Management) 中，也稱莎翁的戲劇作品是現代管理人手冊，管理人從其戲劇中得益良多，不僅可改進其管理技巧，且可增強其管理智慧， 令一般能力的管理人可脫胎換骨變成高效能的企管人。其他的名家還有A Leggatt4, C McEachern 5, I Tennenhouse6, Norman Augsutine & Kenneth Adelman 7等。

今天的社會制度，基本已無古式的王、侯、將、相等的活動空間。 然而，如我們能不受名銜皮相所累， 而能把現代組織中的和級領導人，視為等同古代的王侯將相的領導類別的人，那麼，今天的總統、部長、處長、總裁、CEO, 經理、主任、科長、組長、隊長等的組織或企業的領導人，在欣賞莎翁戲劇之餘，從中還是會得到很多啟發的。

現代的企管人的煩惱極多，往往使人會如亨利四世一樣，作出戴上皇冠難得安穩之嘆 (“How troublesome it (the crown) sat upon my head.”8)。 企管人的煩惱，一般的有: 生意不前、部屬桀驁不馴、同僚放冷箭、蠻橫上司、無能老闆、權責失衡、決策困窘、同行排擠、市場激爭，以及因種種原因而使企業的經營陷入危機等等。

這一切，韋德尼 (John O. Whitny) 和 佩克爾 (Tina Packer)在其兩人合著的《權力戲劇》(Power Plays)中，說都可在莎士比亞的戲劇中找到答案或對策，增強現代經理的領導和決策能力。

在遇到生意不前，一蹶不振且遇到強大的競爭對手時，莎翁會說，我們應學學亨利五世 (Henry V) 怎樣在阿艮格 (Agincourt) 戰役的前夕，以其疲憊不堪、士氣低落的英軍，面對五倍之眾的法軍，而終能大獲全勝。 你是某組織的領導人，在處於逆境時，你有否勇氣和方法，化逆為順？ 無論如何，閱讀《權力戲劇》(Power Plays) 一書，總會給你一點啟發性的火花！

在書中，著者倆除以莎翁戲劇的角色等人的遭遇、作為或不作為等的故事為我們的行事殷鑑外，還以當世的多位成功企業家，如韋爾許(Jack Welch)、鄧立 (Al Dunlap)、韋特 (Gary Wendt)、衛爾 (Sandy Weill)、雷德 (John Reed)、狄蒙 (Jamie Dimon)、沃普 (JosephVolpe)、威勒斯(Mark Willes)、羅賓遜三世(James D Robinson III) 、巴克利(Robert J Buckley)、川普(Donald Trump)、費奧莉娜(Carleton Fironina)、溫芙瑞(Oprah Winfrey)、葛拉姆(Katharin Graham)等等人的成就，以之來和莎劇人物作對比，解說企業家成功之道。除了引用以上所說的名CEO外，著者兩人也現身說法，以個人的第一手企業管理經驗和實戰等資料，來闡釋莎翁的企管智慧。

約翰.韋德尼 (John O. Whitney) 和 天娜.佩克爾 (Tina Packer)，無論從出身淵源、政治信念和事業磨練等等都有著很大的不同，把他她倆拉在一起的是他和她都是莎士比亞戲劇的愛好者，且分別在不同的程度和形式上，都以莎翁的戲劇來建立其事業。

約翰.韋德尼是美國哥倫比亞大學商學院的教授，也是戴明品質管理中心 (William Edwards Deming Center for Quality Management) 的領導人，並曾擔任過多家上市公司的「企業重整醫生」、執行長、營運長、總監等領導職位。 他在哥倫比亞大學商學院開設的「莎士比亞與領導學」課程，很受商企界的重視，紛紛派遣高級經理就讀，咸認為其課程有趣和實用。 美國《商業周刊》 (Business Weekly) 曾選他為哥倫比亞大學商學院最傑出的教授、管理學領域十大最受歡迎的教授。

天娜.佩克爾則是麻塞諸塞州莎士比亞劇團的創辦人、總裁暨藝術總監，導演過多齣莎士比亞戲劇，並以此贏得不少稱譽和獎項。1999年，麻塞諸塞州政府頒發給她最高藝術成就獎。 在約翰的支持和鼓勵下，天娜也在哥倫比亞大學商學院主講一些「莎士比亞與管理學」的課程，也得企管界的重視。

《權力戲劇》一書，是兩人各以其所長的結晶著作，其內容有不少採自其在文學、藝術、管理學、領導學、和企管學等的研究、教學和實戰的經驗，是一本集文藝欣賞和企管實踐的佳作。

《權力戲劇》一書，共有316頁，除序言和後記外，分為三大部十一章。 第一部探究的是權力 (Power)；第二部是溝通和說服(Communication & Persuasion)； 第三部則是價值觀(Values)、願景(Vision)、使命(Mission)和策略(Strategy)。 所有部份所要討論的中心點都是人類社會組織生活常常遇到的，且是歷久常新的問題：領導、部屬、同僚等在權力使用和互動等而產生的種種問題。

第三部有五章。 在這部章中，莎士比亞試圖解構的是權力之謎 (Conundrum of Power)。 所謂權力之謎，是指權力來源始終來去的方向及其互動的關係。 依莎翁的看法，領導人的權威雖說是來自某種形式的任命(如選舉或委任等) ，從實質義來說，他的權力實是建立在其部屬的身上。 著者倆借用莎翁的戲劇故事指出，以權勢威脅人們服從，決不會是有效的領導方法，因為只靠權力本身並不可以確保權力的穩固。 因此，領導人必須傾聽其部屬的意見，讓他們知道他們的意見和權利是受到尊重的，並由此而真誠地支持其領導人，願意為其目標而奮戰不懈。 只有在得到被尊重的部屬的支持時，領導人的地位才有可能得到穩固。

領導與部屬的權力互動

著者倆認為，領導的成功與否，主要是維繫在上司與下屬能否建立良性的互動關係上。 他她倆指出，莎翁在其眾多劇作中提出了這個課題：領導人和其部屬要怎樣建立一種充滿信任的關係，雙方的結盟成長茁壯並造福雙方。 莎翁認為，即最有能力和智慧的國王，也是無法獨自處理國政。 如他有個甚至多個忠誠可靠能力又高的部屬為他辦事，他的皇冠戴起來會輕鬆得多。 在部屬方面，如他能有個信任他並能尊重他的上司，他的能力自然不愁無人賞識，不憂慮得不到機會發揮，工作起來自會快樂得多。

領導和下屬能否建立良性的互動關係，關鍵在雙方之間有否互信的條件，即互信五要件。

創建上司與部屬互信的五要件

上司與部屬要創建互信，須具備以下的五要件為基礎：能力(Competence) 、承諾 (Commitment)、雙向管理 (Managing your boss)、適度坦誠 (Honesty and Candor – but no too much)、適量溝通 (Communication – but not Much)。

(一)能力 (Competence)

能力是上司和下屬能否建立互信的第一要件。 這裡所指的能力，是指上司和部屬雙方，都有與其職權相適應的能力。

假若部屬是個無能的人，不能做好甚至超越其份內的任務，其上司實難以把責任放權 (empower) 於他，遑論對他會產生信任了。 同樣地，為無能長官辦事的部屬，也難以全心全力地去執行任務，因為他自問：「既然所有的事都是我做的，為甚麼要把所有榮耀都照向他？」，或: 我的超能表現會否令他如芒在背、忌我才能，或出於嫉妒而對我施行排擠或迫害？

韋德尼 (John O. Whitney) 說，在他當 Pathmark Supermarkets的營運長 (Chief Operation Officer – CCO) 時，因他成功地把該公司的生意轉虧為盈，得到不少掌聲，且得傳媒青睞，一再現身電視和廣播，道說其成功的歷程。 據他事後分析，當時他實為成功冲昏了頭，忘記了應把榮耀的桂冠讓予執行長，使後者不滿。 隨著的數月，他便遭到高層的不斷打壓和排擠，至去職方休。 對此，著者倆的忠告是：公爵不能搶了國王的風頭 (A duke never upstage a king)，否則吃虧的始終也是公爵。 然而，對下屬有妒忌心的國王，又怎可能有超凡的公爵忠心地為他買命地工作？ 這樣的國王，是難有大作為的。

只有要下屬贏的老闆，才可得到下屬的死心塌地的協助，使其組織或企業得到勝利！ 不過，這樣的老闆世上會有幾人？

韋爾許這位被譽為當世企管奇才，是名不虛傳的。 但他也難逃不容有超越他的才幹的人當他副手之嫌。 1991年，以搞活奇異資本公司 (GE Capital)而得晉升奇異電器集團副主席的波西迪(Larry Bossidy)向執行長 (Chief Executive Officer -- CEO) 韋爾許(Jack Welch)請辭，理由是他在奇異電器集團裡再沒有發展的機會了。 1998年，另一商管奇才韋特 (Gary Wendt) 領導奇異資本公司 (GE Capital)為奇異電器集團賺得巨利，佔該集團總獲利之41%，成為美國商企界和商業評論界的一時寵兒。 自此就有傳說，說他和韋爾許有著不咬絃的現象。1998年底，韋特請辭，韋爾許對他沒有作出挽留。

可以這樣說，若韋爾許和韋特可以合作到底的話，奇異電器集團和他倆的成就，當會大大超越後來的歷史。就此，韋爾許一再糟塌了人才，而GE 也一再走失了人才！

也是1998年，長久被視為Citigroup執行長接任人的狄蒙 (James Dimon) ，遭該集團的兩位聯合執行長衛爾(Sandy Weill)和雷德(John Reed) 辭退。 在過去的15年，狄蒙一直是衛爾的最得力助手，也最得其信任，為集團賺了不少錢，有說他倆情如父子，而對外間所說狄蒙將是執行長接班人，衛爾乃至雷德都默認了。狄蒙之被革退，據推斷是由於他鋒芒太露，儼以Citigroup的真正領導人自居，使兩位執行長不快，終而遭請執包袱離去 (to send him packing)。

對上述類因功高震主而遭殃事，韋德尼一再向所有當部屬的人發出警告:「公爵不能搶了國王的風頭」(A duke never upstage a king)，否則難逃韋特、狄蒙等人的遭遇。 他指出，馬克白(Macbeth) 在登基不久後，就把其得力助手班珂將軍 (Banquo) 幹掉； 克勞底歐斯國王 (King Claudius) 一再要謀殺受民眾支持的哈姆雷特王子 (Prince Hamlet)；查理二世 (Charles II) 先放逐波林布魯克 (Bolingbroke) 復奪其財產等等，其起始原因，不外是妒嫉和不能容許其部屬有蓋過自己的風頭而已。

即使領導和其副手(lieutenant) 的關係，在很多時候會頗為緊張，甚至會影響企業的表現，韋德尼 (John O. Whitney) 和佩克爾 (Tina Packer) 仍然認，無論在哪個階段的企業，其成功都繫於領導和部屬之間的互動。著者倆說，若領導和部屬能維持其共同目標，而領導又全心讓部屬勝出的話，那麼，作為部屬的就一定會為上司死力拼摶，以報上司的知遇。 當然，做為部屬的，也應知所進退，不介意把其成就的榮耀獻給其上司。

(二) 承諾 (Commitment)

做為老闆的，除了須對企業及其自我做出承諾外，他還必須一定要其部屬做出承諾。 同理，做為部屬的也會向其企業、自己和老闆作出承諾。 這就是說，每一位老闆和部屬的心中，都有其「承諾網絡」。 這各自的網絡，應有一些方面是有共同點的，而老闆和部屬的共同目標，就在兩人的「承諾網絡」中的共同點上，即在該些共同點的位置上，兩人是可以共通、共享，共鳴和建立彼此的承諾關係 – 這也就是他倆可建立的共同奮鬥目標的所在。

就一般的情況來說，即老闆和部屬未能相互作出一個共同目標的承諾，他倆仍可在一起工作，為企業做出某種成績。 然而，若他倆能相互擁有共同目標的關係的話，他倆互相的忠誠關係，實可衝破一切妨礙，為其企業與個人建功立業。 安東尼(Antony) 能繼凱撒(Caesar) 之後成為羅馬帝國的領袖，與其部屬伊諾巴柏斯(Enobarbus) 之間的相互承諾效忠，有著主要的關係。 後來，因安東尼不聽伊諾巴柏斯的一再忠告，繼續迷戀克利歐佩脫拉(Cleopatra)， 做成軍政事務的荒廢，伊諾巴柏斯才決定收回其對安東尼的效忠承諾，投向渥太維(Octavius)的陣營。安東尼理解和尊重伊諾巴柏斯的決定，令人把伊諾巴柏斯的所有私人財物送到敵方的陣營去。 在收到該等財物時，伊諾巴柏斯滿懷傷痛和懊悔，心碎而死。

不久，安東尼也為渥太維所敗，含恨而終。安東尼和伊諾巴柏斯的失敗，在他倆失去為共同目標而戰的承諾，而失去了彼此，終而失去了事業乃至生命。

韋德尼 (John O. Whitney) 和佩克爾 (Tina Packer) 倆指出，只有上司和部屬之間具有共同目標，即使兩人的管理風格有異，他們亦可作出成功可期的合作。 不過，韋德尼和佩克爾倆也指出，若要維持相互承諾的穩固，領導和下屬還應相互尊重和自重。

韋德尼回憶其在自創的廣告公司工作時，有Miss Carol Nan Wheat者，是公司中最多產和最有創意的文膽，但是她也有著創作人的自信和驕傲，不滿上司修改她的作品。 有一天，韋德尼收到她的文稿，二話不說便興高采烈地這裡作一些修改，那兒作一些潤色。 她向他表示不滿：「當這張紙上還是一片空白時，你在哪裡呢？」 就在此時，韋德尼才幡然大悟，其部屬的創作和貢獻是要得到尊重的。 而Miss Wheat 向他提出的不滿，也就是自重的表現！就這點上，韋德尼連忙向她道歉，再三強調重其能力和貢獻，今後不再輕易更動其文稿了。

(三) 雙向管理

在書中，著者在文字的表面意義上是說：管理你的老闆 (Managing your boss)。 但在文字的內涵和寓意上，說的實質是老闆應如何管理部屬和部屬如何管理老闆的雙向管理。

韋德尼 (John O. Whitney)指出，老闆和其部屬一樣，經常處於恐懼和憂慮的心理狀態中。而老闆的恐懼和憂慮，比起其部屬來說，程度只有過之而無不及。 故老闆實也需要人的認同和撫慰，使其不會陷於竭斯底里的情緒中。 能滿足老闆這樣的需求的人，除了是老闆的家人或親密的友人外，就只有其部屬可以給其慰藉。

因此，如當人部屬者，在老闆有某種良好的表現時，能給予一些肯定乃至讚美的說話，老闆的工作效率自也會大大地提高，反過來也會多加肯定部屬的功績。 可以這樣說：部屬吝嗇讚美上司的成就是背叛；上司吝惜肯定部屬的功績更是背叛！

在《約翰王》一劇裡，軟弱的約翰王很樂意向法國投降，但其部屬法肯布立基 (Philip Faulconbridge – 即Bastard 巴斯特) 大表反對。巴斯特心知其國王的軟弱個性，但並不把話說穿，只在取得國王的信任後，領兵抗法，最後迫法國簽訂和約，又發表演說，把英國的勝利完全歸功於約翰王的勇敢和英明。 9

在《李爾王》一劇中，李爾王和肯特伯爵的悲劇，就在李爾王的剛愎自用和肯特伯爵的不恤上意，不理解其上司的弱點和恐懼，不知婉言相勸反直言頂撞，惹得李爾王大發脾氣，終而雙方關係破裂，做成雙輸的悲劇。

在著者韋德尼任職Pathmark 的營運長時，經常因企業重整的種種老大問題而心煩氣燥，並不能持續地保持高度的冷靜來處理問題，有時甚至會成為問題的一部份，常常向部屬作出這樣或那樣指示：「你們幾個給我這麼做！」或是「你們根本就不該這麼做！」，傷透了部屬的心。 後來，他的上司，副總裁派斯基 (Ken Peskin)， 友好地對他說，「約翰，現在你也是 “你們”當中的一份子啊。」 他才頓然大悟，以較冷靜的心來處理問題，並能禮待員工。

上司和下屬實是團隊的部份。 團隊的失敗或成功，兩者都須承擔責任或得到獎賞。 實在他們都是划著同一艘船，向著奪取勝利的目標划過去。 最近，我的腦海不時冒出一句話: “It is very stimulating to work for a boss who wants you win because we are in the same boat working for the same goal.”10或許，上司和下屬在執行任務時，應視對方為自己的延伸，以協同式的工作來相互配合，為實現目標而共同奮鬥。

(四) 適度坦誠 (Honesty and Candor – but no too much)

在《約翰王》一劇中，約翰王實是因為其軟弱怕死，故而表示向法國投降，巴斯特深知其王的個性，但他並不像肯特伯爵般，對其國王作出率直的批評或指責。 反之，他沉著氣地不把話說穿，而勸約翰王大展雄風，發揮其英勇的一面，「表現得像戰神般耀武」，「反過來威脅要威脅我們的人」11。 終而得到約翰王的信任，准其領兵代王出征。 忠勇的巴斯特迫和法國，為約翰王保住其大英江山，實現其承諾(Commitment)。 他做到了！

在另一戲劇《李爾王》裡，同樣忠心的肯特伯爵卻因直言無諱的勸諫，不僅不能阻止李爾王分出疆土的決定，且為國王所驅逐，沒法執行其當個忠勇部屬的承諾，眼睜睜地看著李爾王的江山土崩瓦解。

韋德尼指出，在企業活動中，完全坦白和毫無隱瞞的真相，會使人遭到如肯特伯爵的下場、犧牲了自己、救不了老闆，也苦了企業。 他認為，在重要的問題上，選擇適當的時機，和盤托出真相是絕對是必要的，但在很多情況下，善意的謊言不僅和避免情況變得更壞，還可鼓舞士氣，給人們信心，凝聚團隊的力量，爭取機會以奪得勝利。

韋德尼主張，對上司某種愚蠢的決定或行為，一貫以坦誠或從心所欲地把心中所要說的話說出，往往只會攪濁了一池水。 他應審時度勢地作出思考，衡量應否立即向其上司進諫，或暫時克制一下，把判斷暫緩，而為老闆修補或改正的工作，等待恰當的時機才向老闆作出進言。 然而，當老闆和部屬的互信關係走到一無可挽回的情勢時，部屬還是應效法伊諾巴柏斯 (Enobarbus) 而非師事肯特伯爵。

(五) 適量溝通 (Communication – but not Much)

營造或實行這一要件的態度，實和 適度坦誠 一樣。 溝通是必要的，但無條件地把問題攤開來談，在很多情形下，不但不能解決問題，且會挑起戰火或擴大鴻溝，使事情走向不可收拾的局面。 肯特伯爵以為只要向李爾王陳以利害，就可阻止國王做出愚蠢的決定，誰料到竟會即時把情勢弄僵，把李爾王推向悲劇收場的結果前進多一步。

忠心的部屬並不是向其上司或老闆盲從附和。 忠心的部屬不僅要為其老闆勤奮地工作，且更要以自己的專業知識來向他提供決議及判斷的服務；如果犧牲了自己的判斷能力，而屈從了老闆的意見，那麼這不叫效忠，而應是背叛。12但是，如果昧於形勢，只圖把自己的判斷向老闆硬銷，那麼只會把事情砸死，與老闆兩敗俱傷。

然而，在一些溝通高手的撥弄下，形勢乃至時機也是可以利用溝通創造出來的。 莎翁在《凱撒傳》中，就演譯了安東尼如何在以溝通的技巧，在不利己方立場的形勢下，贏取對方的支持者，反過來支特他。

話說，布魯特斯(Brutus) 和 凱修斯(Cassius) 在狙殺了凱撒後，說服了羅馬的群眾，他們刺殺凱撒是為了挽救羅馬共和國，因為凱撒有陰謀稱帝的陰謀：

…. 並非我愛凱撒少些，而是我愛羅馬多些。 你們寧可凱撒活著，大家做奴隸，而不願凱撒死，大家做自由人嗎？ 凱撒愛我，我為他哭；他幸運，我為他歡欣；他勇敢，我尊敬；但他野心勃勃，我殺了他。

群眾信服了，認為凱撒之死是罪有應得的，刺殺凱撒是正當的。 羅馬人民憤怒極了，他們憎恨任何會損害共和國的人！ 凱撒要推翻共和，當然該死。 一時，曾是羅馬人民心中的偉大凱撒，變成了該死的凱撒，而支持凱撒的人也是該死的。

為了確保大權在握和穩定局勢，布魯特斯和凱修斯均認為，有需要爭取凱撒的副官安東尼的支持，免得軍方造反。 其時，安東尼身在羅馬，沒法調動其士兵作出任何舉措。 但他知道，若不採取某些行動，很快地，憤怒的羅馬群眾就會擁到他的家門，把他擊殺。 安東尼同意支持布魯特斯，但說服了後者讓他向羅馬人民當眾宣讀埋葬凱撒的輓詞。 不知是否勝利冲昏了頭腦，本來極為英明的布魯特斯竟然同意了，並作出了安排。

面對敵視凱撒和他的群眾發表埋葬凱撒的輓詞，安東尼是否瘋了？

安東尼抵達有關現場時，凱撒的屍身仍浸淫在該處的血泊中。 群眾仍在生他的氣，對他仍作出嚴厲的批評，指其該死的說話不絕於耳。 顯然，群眾有擁立布魯特斯為領袖之意。 安東尼瞭解，如此時有表露與布魯特斯為敵之意，群眾會當場把他撕開一片片！ 坦白溝通無疑是自尋死路！

為了取信於布魯特斯，安東尼除了表現為凱撒之死而悲痛外，還故作慌張，並向布魯特斯等求死，以解除後者和群眾對他的敵意。 布魯特斯為了表示攏絡的誠心，即和安東尼握手，向群眾示意安東尼是朋友，不是敵人。

在解除了敵對陣營的心理武裝後，安東尼立即取得溝通的機會。 但他還是步步為營地聲明，他的演說只是為了盡朋友的道義。

… 朋友們，羅馬公民，同胞們，請聽我言。… 我是來埋葬凱撒，不是來稱讚他的。

他說他來是為了向凱撒作最後的告別的，因為不管怎樣，凱撒生前對他總是「誠實而公正」( “He was my friend, faithful and just to me.” ) 的。

這句話，一下子感動了在場的群眾，對安東尼的看法一時模糊起來，畢竟羅馬人對朋友的關係是相當重視的。 進一步的溝通是時候了！

就拿揑著這個時機，安東尼就以事實向群眾投下一個問號，挑起他們懷疑布魯特斯說凱撒有意傾覆共和國的真實性。他在邊說時邊流淚，又在適當的時候停頓一下，使群眾的情緒得以蘊釀：

  1. 凱撒從戰爭中取得的財富，都用來充實國庫;
  2. 安東尼曾三度在公開的場合向在呈獻皇冠，都為他所拒;
  3. 凱撒預寫了遺囑，把其遺產一律送給羅馬的公民。

在說到第三點時，群眾的情緒已完全偏向安東尼，而布魯特斯等看勢頭不對，趕快開溜，局勢全為安東尼所控制了。

安東尼的成功，就在他能創造時機來作坦白的溝通，其技巧之高妙，值得所有當經理的人學習。

慷慨地獎勵部屬 (Reward Your People Handsomely)

還記起我 (本文作者) 引述韋爾許所說的“It is very stimulating to work for a boss who wants you win because we are in the same boat working for the same goal” 嗎？ 領導要得到部屬的真正效忠，除了建立互信互尊外，也要真心真意地期望部屬有所成就，或即使成就有待時機，也要設法使其部屬得到獎賞，激勵他繼續努力效忠。事實上，領導人的業績，主要的都是其部屬努力的結果。 因此，領導人在得志之餘，還應對其手下犒賞，使他們能保特高度的鬥志，才不虧其領導的專業情操。

對手下犒賞的方法很多，且都不一定是需要動用金錢的。、榮譽和權力排場等，往往遠比給予其美食或金錢有效得多。

鼓勵部屬

給有功的部屬以鼓勵的形式多種多樣，可以是不拘一格的口頭讚許，或頒發獎狀或獎金。 簡單的在踫見面時，趨前下屬的座位拍拍其肩膀來作打氣或表示讚賞、示其以上揚的大姆指指其好捧、公開或私底下給予口頭推許、頒發獎狀以示嘉勉，或給予某種特殊的信任等等，都是有效地激勵部屬的犒賞。

霍爾王子(Prince Hal, 後來的亨利五世)對福斯塔弗 (Sir John Falsestaff)的口頭稱讚，就常使後者更起勁地提出更多的怪主意。 韋德尼 (John O. Whitney) 在為某公司進行重整工程時就曾使出一式怪招。

其時，該企業的財政已甚拮据，除了要實行減薪外，還要收縮其他的開支。在通告所有員工有關的公司開支要收縮的政策後，韋德尼 (John O. Whitney) 即投下一枚炸彈：「… 我們都知道必須儘可樽節開支，但我相信你們比我更擅於判斷。因此從今天起，你們在出差時無須徵求我 – 或公司裡任何人 – 的允許。 等你們報公賬時，所用的開銷都會被核准，沒有人會提出質疑。 我不會再核對一次，財務組的人也不會。」 這招一出，其部屬樂透了，自然努力地為公司找生意，韋德尼的經驗證明是成功的。

韋德尼說，在他從事公司重整的事業當中，曾用過三次同樣的手法來激勵員工的鬥志，使三間公司的業務都能起死回生。 當然，他也承認有人會浮報公賬，但那是極易為其他員工揭發舉報的，只要在執行處罰時毫不手軟，杜絕是不太難的。 事實是，當員工知道公司需要他們「奮戰不懈」來挽救拮据財政的同時，卻給他們超凡的信任 ，豈不感動？ 寧不以死拼賺錢來回報公司？

榮譽是人之所欲也

以榮譽的方式來激勵部屬的奮發心並不容易。 但在《享利五世》一劇中，莎翁卻顯示出偉大的領導人如何以取得榮譽的願景，來消弭其士兵的恐懼，提高他們的士氣，使他們不畏犧牲。

話說 英國亨利五世領兵越過英倫海峽和法國開戰，兵至哈弗爾鎮 (Harfleur)時，英軍已渾身浴血、疲憊飢餒。 時聞法國將以五倍英軍的兵力在阿艮格迎之，在精疲力盡、飢餒和恐懼等因素的籠罩下，英兵的士氣低沉極了，他們開始埋怨其國王把他們帶來法國送死，質疑開戰的正當性。 現時，亨所要面對的就是要消弭士兵的恐懼和怨憤，提振士氣。

亨利五世用的方法，就是以榮譽來重新喚起士兵的勇氣，激勵他們要為爭取不杇的名譽而戰。

在著名戰役阿艮格之役 (Battle of Agincourt) 的前夕，他向士兵演說：

今天是聖克利斯賓日;
不死於今天的戰事，得以平安歸國的人，
以後每年此日，便要踮起腳尖，熱切地期待它的來臨，
聖克利斯賓這個名字將使他感到鼓舞興奮。
經過今日的戰事，而依舊活著，活到年老的人，
將年年此日的前夕宴請他的鄉人，
對他們說：「明天是聖克利斯賓日啊！」
他將要露出他的胳膊，給他們看他的傷疤，
說：「這些是我當年在聖利斯賓日所受的傷。」13

亨利在演說中，要士兵的心思遠離泥濘的法國戰場，讓他們的想像力飛到阿艮格之後，成為凱旋回國英雄而受國人尊敬的景象 – 今後每年的聖利斯賓聖餐日，都是他們可值紀念和受到尊敬的日子，他告訴士兵們，戰勝的英雄將變得家喻戶曉，名列史冊：

每個人都會告訴他們的兒子，
在每個聖克斯賓日裡，
我們的英雄事蹟將會被永遠傳誦 14

受到亨利五世的榮譽願景的號召，英軍士氣大振，在阿艮格戰役中，以一敵五，把法軍殺得大敗，他們也成為民族英雄，與享利五世名垂不杇。

讓部屬取得榮譽，總是振奮士氣的最有效的方法。

權力排場獎賞 (Perks of Power)

在企業界中，賦予權力排場獎賞，作為在獎勵下屬的優良表現的方法，是極為有效的。 權力排場不僅僅是權力的展示，且是權力的象徵，予每個人奮發向上的目標，刺激其拼命地為達標而工作。 韋德尼指出，軍隊中人對權力排場極為重視，一段掛在胸襟上的裝飾性緞帶，扣在衣袖上的橫槓、或繫在肩上的星星、銅扣等等，都是軍人夢寐以求的東西。 在現代的民間組織或工商界的企業中人，其所渴望得到的排場包括較擁有的私人停車位、個人獨立辦公室、私人秘書以乃至有權直接與領導人談論政策或其他相關的事務等等。 使部屬有機會親炙權力的炫耀總是得到其盡忠的有效方法之一。

給予部屬相應的權力排場的做法，不僅僅是在贏取部屬的效忠，且在營造企業或機關的形象上，也有一定的效果。 給經理們像樣的辦公室來接待顧客，會使顧客留下深刻的印象，增強其對該企業的信心。 像「地痞館」般的政府機關，總難給造訪的市民留下良好的印象，且對坐在那兒辦事的官員也少了三分的尊重，對有關政令的推行，自然也有不良的影響了！15對此，韋德尼和佩克爾說得很清楚，權力排場並非單純地展示權力，而是權威的象徵，促使個人們奮發向上的願景 (Vision) 和目標 (Goal)。16給予有出色表現的部屬恰當的權力排場獎賞 (power perks) ，值得政企界的高層領導人一再重加考慮。

實質獎賞

實質獎賞主要是指薪酬的遞增、花紅的頒發和職級的升遷。 得指出，增薪和升級除了是實質利益的收獲外，也是一種榮譽的取得。 作為激勵媒介之一的實質獎賞，例如薪酬的遞增，即時至今天，也還是很重要的有效激勵媒介。 著者韋德尼 (John O. Whitney) 引用了一個自身體驗的例子來說明此點

他說，當他以24小時超市營業的方式，為 Pathmark集團贏得盈利後，準備再推出新點子。 為了凝聚團隊的力量，他租借了格特洛大學 (Rutgers University) 的大禮堂召集所有分店的經理們出席感謝大會，由他向他們公開地親口表示感謝，說他們的貢獻是公司成功的重要指望。 然而，出席的經理們對韋德尼的感謝語只在木然以對，出現了一段韋德尼沒有預期的冷場。 良久之後，才有一名敢言的經理站起來，告訴韋德尼：光說感謝語是不足夠的，提薪才是要件，因為他們的薪酬比同一公司工作的屠宰員的薪金還要低！17看來，提高薪酬還是有效的激勵員工士氣的有效方法之一。

莎翁所寫的戲劇，涉及的人性的生活和衝突的主題很多，可說，沒有一個和人性衝突的主題他不曾探索過。 他對該些主題的提出和探索，極盡能事，把人性衝突中的善與惡、愛與恨、獎與罰、效忠與背叛、忠誠與奉承、正義與寬恕、驕傲與謙遜、罪惡與純真、戰爭與和平等等，都作了赤裸裸的剖析，把其面貌顯露在觀眾的眼前。 作為領導人，他的主要職權就是以其領導力，來處理其部屬在職場中，因人性在職場生活中所引起的互動和衝突，並把這些互動和衝化化為有利組織生產的因素。 通過莎翁的「權力戲劇」 (Power Plays)，各級領導人都可學到領導的必備條件，包括 能力、謀略、機智、狡猾、知識、智慧、體會、精力、勇氣、好奇、堅毅、說服力、以及洞悉力等。

「權力戲劇」是一本管理人增值的好書。然而增值何時了？

當管理人的永遠不能停止增強其領導力，所謂「英雄永遠不能歇息。他的光環絕不能褪色，他的王冠必須時時刻刻抓得牢牢的。18，管理人要學習西西里的樵夫19，終其一生都要無休止地推巨石上坡，稍一鬆手，即見該巨石自動滾下山坡，推巨石的勞動又須再度開始！ 近代英國女作家維珍尼亞.吳爾芙袋石投河自盡，想是厭倦了那要時時刻刻抓得牢牢的什麼東西。

此時此刻，你在想甚麼？

無休止地的推巨石上山坡，而該塊巨石，可能就是莎士比亞的「權力戲劇」所談及的人性追求！但這追求卻要人時時刻刻抓得牢牢的，否則即時便會失去。 每念及此，不禁歎句：好疲倦！好憂鬱啊！20

  1. John O. Whitney【韋德尼】& Tina Packer 【佩克爾】，Power Plays, Shakespeare’s Lessons In Leadership And Management, Simon & Schuster, New York, 2000。
  2. 據John O. Whitney【韋德尼】和 Tina Packer【佩克爾】所說，莎翁寫了154首十四行詩，一些長詩和39齣戲劇。在39齣戲劇中，有27齣戲劇是在10年內寫就的。 而其最著名的《李爾王》 (King Lear)、《馬克白》(Macbeth) 和《安東尼與克利歐佩脫拉》(Antony and Cleopatra) 三劇，則全在14個月內完成。
  3. 參考其著作 Shakespeare: The Invention of the Human。
  4. 參考其著作 Shakespeare: The Invention of the Human。Shakespeare’s Political Drama, Rutledge, London, 1988.
  5. Henry V and the paradox of the body politic, in Materialist Shakespeare, ed I V Kamps, Verso, London, 1996.
  6. Strategies of State and Political Plays, in Political Shakespeare, ed J Dollimore and A Sinfield, Manchester University Press, Manchester, 1994.
  7. Shakespeare in Charge: the Bard’s guide to Leading and Succeeding on the Business Stage, Hyperion.
  8. “…God knows, my son,/ By what by-paths and indirect crook’d ways/I met this crown, and I myself know well/How troublesome it sat upon my head. [King Henry IV, Part 4, 4.5, 183-186].
  9. “…know the gallant monarch is in arms/And like an eagle o’er his aery towers,/To souse annoyance that comes near his nest. [King John: 5.2, 148-150].
  10. 這句話首冒出於第二次閱讀 Jack Welch 的 Straight From the Gut 時。 此後多個月，腦海不時都會冒出該句話。
  11. “Glister like the god of war.” And “Threaten the threatener”.
  12. 這句話是模仿哲學家柏克 (Edmund Burke) 的名句撰寫的: “Your representative owes you not his industry only, but his judgment; and he betrays, instead of serving you, if he sacrifices it to your opinion.” 句中所指的 “representative” 是指民意代表，意指民意代表不能盲從人民的意見，他在代表民意之同時，也要為人民的福祉作出判斷和決斷。
  13. This day is called the feast of Crispian./He that outlives this day and comes safe home/Will stand a-tiptoe when the day is named/And rouse him at the name of Crispian./He that shall see this day and live old age/Will yearly on the vigil feast his neighbors,/And say, ‘Tomorrow is Saint Crispian.’/Then will the strip his sleeve and show his scars,/And say, ‘These wounds I had on Crispin’s day./KING HENRY V (4.3, 40-48) – Powers Play, Pages 167-168.
  14. This story shall the good man teach his son,/And Crispin Crispian shall ne’er go by/From this day to the ending of the world/But we in it shall be remembered…/ - KING HENRY V (4.3, 56-59) - Power Plays, Page 169.
  15. 此為有感而發，1997年後，我所服務的機關對辦事處的排場極不重視，為了省錢，提供的文儀用具、辦公桌的質素低劣，不說再不提供獨立辦公室了。 降低辦事處排場的規格，不僅使到有關的官員感到不自在，市民在造訪和與官員商討事務時，也感到不自在，對政府降低辦事處排場的做法也不以為然。
  16. Power Plays, p. 113.
  17. Power Plays, p.172-173. 韋德尼的回應是把經理們的薪金提高兩倍。
  18. “The hero can never rest. The halo must not tarnish; the crown must be defended”. Power Plays, P70.
  19. 存在主義的經典故事。
  20. 這些比諭和感慨都有些不倫，但湧上心頭的就是這個，只好從而照表述。