簡介 Connors, Smith and Hickman 哥兒仨的著作「綠野法則」<br>(The OZ Principle – Getting Results Through Individual and Organization Accountability)

堅承擔，真勇者
簡介 Connors, Smith and Hickman 哥兒仨的著作「綠野法則」
(The OZ Principle – Getting Results Through Individual and Organization Accountability)¹
著作者: Roger Connors, Tom Smith and Craig Hickman

簡介文章作者: 袁紹基

無論我們力圖不那樣相信、無論我們怎樣力圖擺脫，不容否認地，達成績效是我們一致的目標。我們都知道自己要去了解那些責任並須有出色的表現。要有出色的績效，就一定有些日子不好過。人當然會有低潮或生病的時候，但直覺告訴我們，這個世界上大部份的工作，都是那些遭遇不如意的人來完成的。更深一層地說，當我們犯錯或「失球」時，我們知道那不是別人的錯 – 實在來說我們痛苦地知道，只有自己才能決定我們的生命歷程，和從中得到多少歡樂。²

上文引自 Roger Connors, Thomas Smith 和 Craig Hickman 三人合著的《The OZ Principle – Getting Results Through Individual and Organizational Accountability》第18至第19頁。筆者讀到該處，特是是唸誦到 “…that most the work in this world gets done by those who don’t feel well….”(「這個世界上大部份的工作，都是由那些遭遇不如意的人來完成的」) 時，在搖頭擺腦之餘，往往感慨良多，眼有淚光、聲帶嗚咽，久久不能自持。短短數行字句，Roger Connors, Thomas Smith 和 Craig Hickman哥兒仨，道盡了職場人的辛酸：完成重要且繁複的任務的真正英雄，往往是那些鬱鬱不得志，或已為工作折騰得要命的人物。這句話也可換一個方式來說：鬱鬱不得志的人或已為工作折騰得要命的人物，往往是承擔要命工作的理想人選。記得 Mary Kay³ 和 Harold Geneen ⁴ 等，都曾不約而同地說過，假如你有重要而吃緊的任務要找人幹時，找個工作已忙得不可開交而仍有高績效表現的人來承擔吧，他一定給你耀目成績看的。廣東俗語有云：「有苦任務要幹，找頭吃得苦的牛來做吧」⁵ ，看來是有一定道理的。神探馬修‧史卡德 (Matthew Scudder) 的功績，都成於其窮途末路之際，為其照耀前路的，正是《綠野仙縱》裡的桃樂絲。⁶

不過，在本書中，作者哥兒仨在說上述的話時，其目的卻是要指出，「職場人」，特別指身居經理級別的「職場人」在接受指派任務時，即客觀環境有多麼糟糕、成功條件多麼欠奉，他還是應該積極地面對任務，永遠不把責任推諉，說什麼：時間不足、人手不夠、資源有限、老闆不支持、不屬於我的工作範圍、部屬太怠惰等等，都是禁忌，因為說那些話人都只是說推卸責任 (responsibility ducking) 的潛台詞而已。作者們認為，有承擔氣慨的經理，在接到任務時，應立即要把其視為挑戰，並有信心贏得戰爭。他們指出，有承擔的經理不僅有破釜沉舟的必勝意志，且即在成功機會相當渺茫或形勢極為惡劣的情況下，也永遠都只會自問：我還可以做些些什麼 (“What else can I do?”) 來達到出色績效。在任務出了碴，有承擔的經理也不會推卸責任。即使他實在不應完全承擔所有的失敗責任，他仍會勇於承擔一切，接受指責或懲罰。

勇於承擔

1993 年美國德州瓦柯鎮 (Waco) 一異端宗教的大本營內，發生邪教徒集體自殺事件，其中有二十多名兒童為其邪教徒的父母所毒害。同一事件中，也有多名查案的聯邦探員遭殺害。就該事，司法部長珍納‧李諾 (Janet Reno) 在眾議院裡遭議員們憤怒地指責，要她為該慘劇負責，促其辭職。

在眾議院裡，一眾議員不是在高昂地作出指責，就是在作著一些無名以狀的咆哮，紛紛要向珍納以辭職向死難者謝罪。面對千夫眾手所指，珍納 (Janet) 顫抖地說：「我從沒有要把那孩子的死亡合理化。各位議員，這件事帶給我的感受遠比您們想像的要強烈得多。那四位探員之死，和反恐怖偵緝隊員在那片房舍中，遭到一些明知他們是探員而尚加害，這些我都難辭其咎。不過，最重要的是，各位議員，我不願意加入交相指責的行列。」⁷ 很明顯，珍納願意扛起所有責任，拒絕玩怪罪或找禍首的遊戲。珍納的顫抖，不是出於懼怕，而是對該慘劇的發生仍感悲痛。

珍納接受譴責並表示一肩負起責任，不玩卸責遊戲的表現，使眾議員們為之折服。大眾傳媒也深受感動而對她大表讚揚。珍納拒絕玩找禍首遊戲，一肩擔起所有的罵名，使本來會為美國政府帶來災難性的指責變為贏得喝采，使原來對美國政府打擊邪教政策抱有懷疑態度的民眾轉為支持政府。

珍納的舉措，把壞事變為好事，化危為機的遭遇，只能是她的運氣好。在極多的情況下，經理人在類似的事件中，多難逃責罰。然有承擔的經理仍會義無反顧地接受失敗的責罰。

脫責伎倆

然而，作者們也指出大部份的經理們，都是不願承擔責任的人。該些經理，在聽到上司要把艱巨的任務讓他來幹時，就一定會百計千方地要把工作推給他人來承受。在推無可推而要承接任務後，只好預設或幹一些逃避責任的舉措，為他日脫「罪」張目，或作為減「罪」的藉口。作者把這些舉措或伎倆劃分為六大式，而筆者則把它們再歸納為兩類，即兩類六式：

第一類是預防性的，有三式，包括玩忽視 (Ignoring/Denying)、排權責 (“It is not my job” – Taking off the hook or evasion) 、藏尾巴 (Tail-covering)。第二類是卸責三式，計有嫁禍首 (Finger-pointing)、教我怎麼辦 (Tell me what to do) 和等著瞧 (Wait-and-See)。

(一) 玩忽視 (Ignoring/Denying)

玩忽視的經理人，會假裝不知道有責任甚至有任務的存在。當事情壞了的時候，推說並不知道有關的任務或責任。

(二) 排權責 (“It is not my job” – Taking off the hook or evasion)

當情況不容許玩忽視時，差勁的經理會預作排除責任的聲明，說該有關的任務並非在其本職的權責範圍，只是由於上司強加頭上的附加工作而已。作了這樣的立場聲明，在事情砸了時，可說非戰之罪也！

(三) 藏尾巴 (Tail-covering)

有很多經理人深謀遠慮，預早制訂「故事」，以便在出問題時，可以免責。該些故事多非出自杜撰，因為很多「事實」可以先行搜集和架構，使之在有需要時成為有效的免責利器。作者把這伎倆叫藏尾巴，因為在這種利器制定的時候，它看來不像有任何殺傷力甚至有其正當性的。

這種伎倆的表現方式有幾種：書面記錄每一件事，好在稍後證實自己不是承受問罪的對象。有些經理則建立不在場的環境，例如不直接參與有關的決策，甚至在關鍵時刻來個休假，使其不用承受任何壞事的責任。

Connors, Smith 和 Hickman 三位作者指出，若企業的經理們須忙於如上說般複製保護性文件，他們不可能是負責任的經理：「人們忙著枝枝節節地做出種種精密的解釋，以表現出自己為何不該負責，因而已沒有精力來承擔責任了」⁸ 。 Connors 等指出，以藏尾巴 (Tail-covering) 為能事的企管人，其思想一定為失敗文化所支配 – 其內心充滿恐懼和無力感，害怕面對失敗的後果，故而在其假定失敗之前，做好一切解釋失敗的準備。他們引管理學大師戴明所說，重申以下的觀點：害怕失敗只會引來更多的失敗，當企管人要經常作好「歷史解釋」的準備時，他們所能得到的僅能是徒勞地忙於生產「歷史解釋」，浪費其可作出真正生產的寶貴資源和時間。⁹ 以這樣的企管人來統領事業的機構，豈有不敗之理？

無疑，經理採取一些措施來證明自己的「清白」，有其正當性乃至必要性，例如可保護自己免受誣陷。但是這種行為不僅使經理花時間在一些不事生產的工作上，且會在企業內營造的一種 猜疑文化，不利企業的團結精神。這等公司在有重大事件發生時，事業團隊一定分崩瓦解，不能解決問題。

(四) 嫁禍首 (Finger-pointing)

當有關的任務出錯時，有些經理大呼「別怪我」，並把手指向某人或某部門，說是他人把事弄砸了。這些常見的伎倆有：時間過於緊迫、人手不足夠、資源遠低於所需、老闆不支持或支持力度不足、部屬太怠惰或無能等等。

(五) 教我怎麼辦 (Tell me what to do)

對要做的事情從何著手、如何著手等事情不作思索，更不會作出任何決定。實行「每事問」，事無大小，皆向上司請示該如何做，實行假扮犯上了「高菲症」(Goofy Disease) ，出了高菲徵狀群 (Goofy Phenomena Syndrome) 病態。

患上高菲徵狀群 (Goofy Disease Syndrome) 的「病人」，會沒完沒了地向人詢問某事該如何處理等，始終不去著手進行，使人為之氣結。此病症是虛構的，來自迪士尼所改編的一首古老民謠歌辭。歌辭開始時，高菲問麗莎 (Liza) 怎樣處理他的一個穿洞的水桶。麗莎答道：「那就補起來，親愛的高菲，親愛的高菲，那就補起來。」高菲聽了，立即問：「我用什麼來補呢？親愛的麗莎，我用什麼來補呢？」麗莎對高菲不假思索回問，感到有點詫異，答道：「用點稻草吧，親愛的高菲，親愛的高菲，用點稻草吧！」然而，到了這個時候，高菲說，稻草太長。麗莎只好一路給予高菲指示，高菲卻不斷提出問題，一直到最後，高菲得去提點水來，好弄濕一塊石頭，來磨光一把刀，以砍斷那些太長的稻草，好用來修補水桶；因此他請麗莎告訴他該如何去取水，於是她建議他用水桶去取水 – 這時高菲回答：「可是我的水桶破了個洞，親愛的麗莎，親愛的麗莎，我的水桶破了個洞，親愛的麗莎，親愛的麗莎，一個洞。」高菲的問題核心又回到原位！¹⁰

(六) 等著瞧 (Wait-and-See)

也有一些經理，在事情糟糕了後，決定等著瞧，什麼也不做，期望有奇蹟出現，化險為夷。書中所述說的狄洛莎 (Betsy DiRosa) 與左旋色胺酸 (L-tryptophan) 的悲劇，就是等著瞧這個心態所造成的後果。

狄洛莎以教師為業，有服用日本 Showa Denko K.K. 藥廠製造的某安眠藥的習慣。不幸的是，該安眠藥含有左旋色胺酸成份，對人體產生不良的副作用。 1980 年末，該藥的副作用為人所知曉：新墨西哥有民眾服用藥後，出現種種的症狀。但狄洛莎卻不以為意，繼續服用該藥，終而出現手腳疼痛、關節和肌肉痙攣等病狀。狄洛莎入禀法院，要求 Showa Denko K.K 藥廠賠償一億四千四百萬元。然而法院卻認為狄洛莎對其自己所做成的病患，自己也應承擔部份的責任，著雙方以藥廠作出一百五十萬元賠償作結。這結果自然使狄洛莎大失所望，但卻不能否認其早前的等著瞧態度也是果報成因之一。同樣情況， Showa Denko K.K. 藥廠在聽聞其藥品有問題發生後，不去把該藥品收回，弄至其後的官司不斷，既損害了公司的聲譽，復要賠償一筆又一筆的金錢給陸續而來的病患者，更是大輸家 – 敗於其等著瞧的態度。

馬修在遇上棘手的案件時，也有想到逃避至酒杯的另一面躲起來，或狂喝㗎啡以維持其不致倒地下來等的行為。然而，到最後，他都能再度爬起來，跌跌撞撞地去再闖，踫個青青瘀瘀的才能扭轉局面。¹¹ 馬修是個悲劇英雄，但總也是英雄。桃樂絲是個沒有英雄相伴的公主，也自成英雄！

他和她都是負責任的人，雖偶爾跌落水平線下，但終能爬上去，且能常居於水平線上 – 至少在一段長時期內。

水平線下、水平線上 (Below the Line and Above the Line)

對玩以上六種伎倆的經理，Connors 等作者指其表現為居於「水平線下」 (Below the Line)，為受害者心態所左右、沉淪於受害者循環 (Victim Cycle)。他們主張這些長居於「水平線下」的經理們，應力圖振作，使其能提升至「水平線上」 (Above the Line) 的位置，才能成為一負責任的經理。

唯居「水平線上」是勇者

作者一再申述，表現優異和平凡之間，其差別只在上下一線之隔。在線下方的人，總是以上文所說的伎倆現於世人：玩忽視、排權責、藏尾巴、嫁禍首、教我怎麼辦、和等著瞧。這些居於水平線下的人，區是不負責任的人，不應委以重任。不過，作者們也指出，只要他們願意，他們也可鼓起其勇氣，爬上水平線上，發揮出其承擔責任的勇氣和能力，使其能正視現實 (See it)、承擔責任 (Own it)、解決問題 (Solve it)、和著手完成 (Do it) 等四大成功訣竅。

正視現實 (See it)

認識和承認現實的情況，袒然地自我評價，尋求在哪兒可為績效付出多一些的可能性。

承擔責任 (Own it)

為自己甚至他人所創造出來的事實和後果負責，謝絕推脫責任。

解決問題 (Solve it)

以全新的解決方法來改革老、大、難等的問題，勇於改變現狀，堅拒採用各種水平線下的花樣。

著手完成 (Do it)

帶著勇氣投入和鎖定標的，以自己認可的實踐方法來完成有關的工作，準時交遞標的物。

勇氣、決心、智慧、訣竅運用皆天賦 (Courage, Heart, Wisdom and Means are Within Oneself)

正視現實 (See it)、承擔責任 (Own it)、解決問題 (Solve it)、和著手完成 (Do it)等，都需要很大的勇氣、堅毅的決心、創造新解決問題的方法的智慧，和可資利用的訣竅等。這些所有的勇氣、決心、智慧和訣竅等，都藏在我們的身上。這就是「綠野法則」：成功的力量是我們潛藏在我們身內的能力，尋求法師的幫助是徒然無功的。

桃樂絲 (Dorothy) 、獅子 (The Lion)、機器人 (The Tin Woodsman)、稻草人 (The Scarecrow) 沿著黃磚道 (Yellow Brick Road 前往翡翠城 (The Emerald City) 找尋奧茲大法師𧶽給她、他們勇氣、決心、智慧和訣竅等，使其願望得以達成或難題得以解決等。奧茲大法師只給她他們一個簡單的法則，就是她他們本身就有力量來解決其問題，法師是幫不了什麼忙的：所謂「達成所欲目標的…力量，其實就在自己的身上」( “...that the power to rise above victimizing circumstances and obtain desired results lies within oneself.”) 就如桃樂絲一樣，當她(你)意識到奧茲法師其實無法給她想要的一切時，「奧茲法則」就能為她開啟新的生命 (…the Oz Principle was beginning to take hold in… Dorothy when she realized that the wizard wasn‘t capable of giving her what she wanted”)。

作者仨說，他們著寫《奧茲法則》 (The OZ Principle) 一書的目的，是為了幫助企管人超越傳統上的有關品質、生產力、顧客服務、授權、和團隊等等的企管主張。他們認為，即該些傳統主張仍有一定的道理和作用，但企管經理實不宜過份執著其內容，視其為「天條」。他們主張，經理們應直接切入讓人們全力達成目標的核心要素，不要死守那些枝節問題。他們給企管人的忠告是，當遇到低劣品質、低生產率、客戶不滿、缺乏效率、浪費才華、團隊無能，同僚和僚屬怠忽、無工作熱情、缺乏責任感，上司拒絕授權、猶豫不決、玩忽職守、拒絕或逃避承擔責任等等時，不要埋怨或洩氣，而應繼續前進，抱著自己對改善事情能做的還有很多，讓自己的未來更加光明燦爛。

在小說世界中，有不少使筆者深受其故事或人物行為和遭遇所感動。書痴如我者更會「愛上」一些書中的人物，其的一舉一動，都會使我神魂縈繞。她、他們的思想、行為和遭遇更會為我帶來歡樂、悲慟、無奈、失落等等的情緒，往往會牽動我的心靈，使我的情感得以洗滌和昇華，在充滿挫折的人生際遇中，可舔舐創傷、凝聚力量，面對現實、擁抱責任、為解決問題而再次上路。桃樂絲是這樣的一位，安蒂岡妮(Antigone)¹² 又是這樣的一位；王熙鳳¹³ 再是一類，而落拓神探馬修‧史卡德 (Matthew Scudder) 更是我近期的寵兒。史卡德在面對困境之際，其念茲在茲的正是《綠野仙縱》所要給予我們的教訓：勇氣、決心、智慧、和承擔責任等。「綠野法則」(或稱「奧茲法則」) 給他勇氣、決心、和智慧等來與罪惡鬥爭，在血紅如洗的紐約市街頭上或公寓裡¹⁴ ，把一個又一個的罪犯擒著來個繩之以法，使正義稍得伸張。¹⁵

桃樂絲 (Dorothy) 和馬修 (Matt) 一樣，正如 Frank Baum¹⁶ 和 Lawrence Block¹⁷ 一樣，給了我們一個永恆的教訓：面對挫敗或困難，與其自怨自艾、逃避責任或尋求魔法的幫助，不如抹乾血淚，打好主意，來個再闖關的行動，方為上算！桃樂絲這個小女孩的尋找奧茲旅程，是人類永恆的旅程：「奧茲法則」是啟動人類生而有之的能力的法則。