廋身圖騰下的祭品：《六標準差力量》
(The Power of Six Sigma)
袁紹基 著
The Power of Six Sigma 1 是美國品質專家 Subir Chowdhury 的近作，介紹什麼是「6s」、其應用範圍、方法和效果。 該書是一本「6s」導讀，作者以深入淺出的筆法，言簡意賅地介紹「6s」： 呈現其定義、內涵、步驟和效益。 通過閱讀這本只 60 有多頁 (即120 多 pages) 的小書，讀者對六標準差當可有了初步的認識。
《六標準差力量》(The Power of Six Sigma) 是一本六標準差的入門書，然而它卻不是一本導讀課本。 它是一本以小說形式出現的小故事書。 作者通過書中主角在事業上的遭遇，道出什麼是「6s」，並點出企業要瘦身，實是管理階層未能適應客觀環境的變化，不能及時作出企業「變身」和流程改而致。 主角從明白了什麼是「6s」後，才掌握了有關他的被革除事件的實質真相，其心中不平才稍得舒緩，進而重拾其信心，對其前景恢復希望。
書中的主角喬•梅特爾 (Joe Meter) ，是位聰敏、有抱負且是位非常盡責的行政人員。梅特爾有美好的家庭，妻子凱莉 (Kelly) 從事房地產工作，兩孩子在唸高中。顯然梅特爾夫婦倆都是高薪的上班族，每月雖有房屋貸款和汽車貸款要償還，一家人的家活還過得蠻是富足的。
梅特爾自 20 年前大學畢業離校以後，就進入美國食品公司 (American Foods)工作。 後得機會調任公司𣄃下子公司美國漢堡 (American Burger) 擔任行政工作，因工作能力高而得到不斷的晉升，八年前得升任現職為區域經理，管理區內六十多家加盟店。 他對自己的能力相當自負，認為區域經理一職只是其升遷過程中的一中轉站，故人雖已屆中年，對其事業的未來仍滿是憧憬的。
故事開始的一天早上，在全無預警下，他的上司召見了他，告訴他因公司財政拮据和生意不前，要把他解僱！ 在悲憤和徬徨交集之際，一句老話浮上心頭：「把他們開除，去掉脂肪! 清除枯枝!」
這句「心頭話」剌痛了梅特爾。 該句話曾是他喜愛吶喊的口號，奉之為圭臬，以之以提高員工的效率。 他造夢也想不到，二十年來為公司的事業而忠心地奮鬥的事實：主動積極、事事以企業利益為行、幹活拼慱、從不蹺班，也不虛報開銷以自肥，換來的一紙解僱書，不為什麼，只為企業要瘦身。 因此，他被公司送上了「祭壇」，為公司求的「(瘦身)神」打救而設的祈福祭壇，成為一頭犧牲！ 才氣縱橫的梅特爾在公司危難當頭時，還不過是一頭犧牲而已。 他的自尊心大受打擊。
「把他們開除，去掉脂肪! 清除枯枝!」這句話，響在梅特爾心頭，但他已不能再口吐什麼豪言，而是滿嘴辛酸。
該句話是他 20 多年前經常說的話。 那時他和一位名叫何謹 (Larry Hogan) 的大學同學，一起加入美國食品公司工作。 其時，他和何謹常走在一起玩的一種叫「森林王」(King of Forest) 的遊戲，經常掛在嘴邊的就是那句話。在遊戲中，他和該朋友假設作為森林王，在森林企業遭到經營困難時，他們會如何挽救企業的措施。而「把他們開除，去掉脂肪! 清除枯枝!」，就是他們的結論。
誰想到，20年後的今天，他竟然會成為要被清除的「枯枝」之一，想到這裡，他真的沒有勇氣再想下去。 這時，他有了要和該「森林」企業玩伴賴利•何謹 (Larry Hogan) 見面的衝動。 他打了起電話…。
何謹現時是美國食品公司另一家子公司美國披薩的高階主管。 美國披薩現時的營業狀況好極了，並有大事擴張分店數目的計劃…。梅特爾從何謹處得知美國披薩成功的秘訣，在六標準差…。 在何謹短短數小時的傾談中，梅特爾學曉了六標準差的基本功能和執行的方法。在和何謹分手時，他似乎已恢復了信心過來，憧憬著即將來臨的新機會。
在故事中，美國披薩和何謹的共同之道，就在「6s」。 作者Subir Chowdhury 就是通過何謹簡潔地闡釋和梅特爾的機巧反應，妙語連珍珠地相互詰問，把讀者引導進入「6s」的世界裡。 全書基本上是以極淺白而生動的口語，有條不紊地闡釋清楚「6s」這個新品質管理體系的具體內容、功能和效果。 讀者在一頁一頁地翻動書頁時，已不知不地和「6s」作互動，並由而此打下「6s」的理論基礎。
標準差 是指某種現象或流程中，相對地來說，會有一定的變異 (variation) 產生，但同時地，這些變異也有一定的幅度標準，即變異標準值差。變異標準值差，在英語裡，是以 “Standard Variation” （標準變異值）來稱之，並經常以希臘字母: s 來表示。 “s “在歐語音系中唸 sigma，在漢語音系中唸「司格碼」2 。
「司格碼」或「標準差」，本來是一種數學和統計學上的度量名詞，近代管理學家使之適用於管理學上，使之成為管理學詞彙的一部份。
六個標準差 就是6個s，簡稱 “6s”。是一種在1980年代末至1990年代初開創的管理系統，由摩托羅拉 (Motorola) 首先開發，使在生產過程中機器的失誤頻率降低，使劣質產品的數目以減少。 摩托羅拉在此方面得到巨大的成功，吸引了不少公司跟隨。聯合訊號公司和德州儀器公司等在這個時候，開始自行開發自家的改善品質方案，推行六司格碼方案 (Six Sigma Initiative) ，並在其後也證明是成功的。 3
這是一種改善生產流程的一種概念，是一種十分管用的概念。在量度生產或服務提供 (service delivery) 效能時，司格碼是指在某一生產流程中，變異程度的度量值。 一個司格碼或一個標準差，是指每一百萬次的操作中，會有七十萬次誤差機會次數 (Defects per Million Opportunities: DPMO) 的發生，即一百萬次的操作，只有三十萬次是合乎標準的。 這也是說，在一百萬次的操作中，只有30% 是合格的。在衡量一家公司的生產活動的質量水平時，得到較高的司格碼評分的公司就表示其生產操作水平較好。 兩個司格碼比一個司格碼好，它代表每一百萬次操作有七十萬次做對，即生產良率達70%。 在執行六個司格碼計劃前，一般的良好美國企業的操作是3.8個司格碼，即良率達99%！
就表面來看，操作良率達99%應是近乎完美的了。 然而，這1%的瑕疵經累積效應後，其形成的一大堆錯誤次數卻是驚人的：每小時會有兩萬件文件在郵寄過中遺失；每星期會有五千次醫療手術失敗等。
六司格碼這套管理哲學，就是要求所有生產流程達到六個司格碼，即每一百萬次操作中，只能有不高於3.4次的瑕疵，即良率達到99.99966%。 這才真正是近乎完美的了！
六司格碼的力量源自其簡單。它只要結合了人員的能力 (People Power) 和流程的力量 (Process Power) ，就可預期其成功在望了。
所謂人員的能力 (People Power) ，就是參與行動的人員都清楚其所需扮演的角色，發揮其應貢獻的力量，使企業能做到六個司格碼的標準要求。 這中，人材的配置，起著主導的作用。
六個司格碼團隊的骨幹團員有綠帶 (Greenbelts) 、黑帶 (Blackbelts) 、 專案參贊(Project Champion) 、部署參贊(Deployment Champion)，和 統領(Executive Champion)等，而以黑帶當作主要的執行人員。事實上，六司格碼 (或「6s」)計劃，主要是由黑帶來執行。黑帶多是高級經理或高級工程師級別的小部門或小組領導人員， 如以之套在香港特區政府的土地行政體系上，高級地政主任 (Senior Land Executive) 或總地政主 (Chief Land Executive) 是擔任黑帶的適當人選。
專案參贊 (Project Champion) 則負責界定 (Define) 問題，為企業的產品或服務定位，找出適用「6s」以改善項目的目標，挑選黑帶來負責有關的專案。他也要協助黑帶評估和確定專案的項目，提供專案所需的實質財務支援，估計企業的供應能力。他督導黑帶，並監察黑帶所負責專案的執行進度和情況。他也要幫助黑帶排除在企業內遭遇的障礙，確保6司格碼團隊的工作和專注，不會受到干擾。
部署參贊(Deployment Champion) 負責領導，確保「6s」在全公司都得到貫徹地的執行。部署參贊也是極高階的管理人員，具備豐富的管理知識和技巧，能在組織內各不同部門或專案組別中，揮洒自如地操縱相關的生產活動。現時，香港地政部門中的幾位助理地政署署長都具備適當的技巧和能力。
統領 (Executive Champion) 負責統合「6s」計劃推行的全部事宜，為計劃定出了大方向和挑選計劃的領導人員。 他的意見和決定都受到組織內的最高管理階層的尊重和信任。「6s」、 部署參贊 ，和 專案參贊都是由他委任的 (Project Champion)，他實在是兩參贊的恩主 (Patron)。
在兩位參贊中，專案參贊是最直接參與六司格碼計劃的高階領導人，他除了須具備相當高階的職級外，對有關的生產或服務細節，都應具備相當深厚的認識，使他能有效地掌握關鍵的問題和駕馭生產的活動。如香港特區政府的地政部門要推行六司格碼行動，首席地政主任 (Principal Land Executive) 應是可擔任此職位的恰當職別。
在推行六標準差專案事務中，專案參贊(Project Champion) 是有一名或多名黑帶師(Master Black Belt) 當其助手，來協助他進推動。 黑帶師 (Master Black Belt) 多是從外禮聘的專業「6s」顧問，或是由企業內部的資深黑帶來充當的。 一般來說，企業在推行6司格碼的起始階段時，都要借助外援的專業「6s」顧問，由他們將「6s」的精髓傳授給企業內部的黑帶，使他們能掌握「6s」的應用技巧。黑帶師 (Master Black Belt) 是個關鍵人物，六司格碼的持續進行，和企業由上至下操作等等的基本改變，都是由黑帶師來掌控的。
有了人員能力 (People Power) 後，還得要有流程力量 (Process Power) 來配合，六司格碼行動 (「6s」 Initiative) 才有實現的可能。 所謂流程力量，是指 DMAIC 五大行動步驟。 DMAIC，是 Define (界定)、Measure (衡量)、Analyze (分析)、Improve (改進), 和 Control (控制) 五個英語詞兒首字母的串合詞。
一. 界定 (Define)
繪畫流程關係圖，來掌握整個生產 活動流程體系，以便界定有關生產流程的問題和六標準差計劃所要針對的範圍。
二. 衡量 (Measure)
衡量，是指對蒐集得來的一切和生產流程有關的資料進行一系列的檢驗 (tests)，作出相應的計算，以找出「毛病」所在、「病因」之源。
三. 分析 (Analyze)
分析，是隨著衡量而來的一個步驟。 把有關資料的數據，來評估流程的優點和缺點的所在，並和同業比較，找出專案結果最後可以改善的最大限度到哪兒，然後訂出目標數據，亦即你要達成的目標在哪裡。 通過這個步驟，一些原本看來不那麼顯眼的程序或要項，往往就可能是失誤或成功的關鍵處，鎖著它們來作針對性的處理或改進，往往可以解決難題。
四. 改進 (Improve)
界定、衡量、分析等三個程序的中心目標，是為了找出錯失的起因和除錯的方法。把它們按次幹好，你自然可以找到改進的辦法。
五. 控制 (Control)
控制新流程，保持成果不輟。 應根據所設定的操作標準範圍，定期測量幾項關鍵變數，以確保成果都在目標範圍所及之處，並監督是否有足以影響資資料的新變數出現。
以上所說的五個步驟，層層相扣: 界定難題、衡量去向、分析失誤因由、改進處境，掌控改進流程的執行，和確保改進的成果不墜。推行「6s」，要以提高顧客滿意度為前提。僅僅改善生產流程，但生產出來的東西不符合顧客的需要或不能提高他們對該產品的滿意度，那是捉錯了「6s」的用神。
作為介紹「6s」的入門書，本書是成功的。 管理學書評家和很多讀者，都對其有讚揚有嘉許的評論。 不少曾被其他同類主題和內容的大部頭製作，攪得頭昏腦脹的CEO，在有機會讀到本書時，都喜出望外，高呼「我攪懂了」！
Subir Chowdhury 曾任美國通用汽車公司的品質管理顧問、美國品質協會汽車品質系的主席 (American Society for Quality’s Automotive Divsion)，現時擔任美國供應商協會(American Supplier Institute) 的執行副總裁 (Executive Vice President)，協助該會主總裁譽滿國際品質專家田口玄一博士 (Dr. Genichi Taguchi) 推廣六標準差的工作。
Chowdhury 在品質管理方面有極出的成就，曾榮獲多項國際性獎項，包括名登汽車名人殿堂 (Automotive Hall of Fame)、享利福特二世傑出人士獎 (Henry Ford II Distinguished Award for Excellence) ，和美國國會對他的貢獻作出公開的肯定和讚揚等。
為了更有效地推廣品質管理，Chowdhury 更從事寫作，為品質管理而著書立說，主要的有《管理21世紀》(Management 21 C)、《 QS-9000 先鋒》 (QS-9000 Pioneers)、《機械人工程》(Robust Engineering)、《田口玄一品管體系》(The Mahalanobis Taguchi System) 等。而《六標準差》則是他的近作，以小說形式來介紹什麼是六標準差，頗受讀者的歡迎，首印五萬冊，瞬即售清。
他的事業幾全集中在生產品質管理上，事實，他在該品/質領域上的成就，是光芒四射的。無怪乎，《紐約時報》譽他為「領導品質管理專家」 (Leading Quality Expert) 。美國品質協會 (American Society for Quality) 會刊《品質改進》也推崇他為「21世紀品質之聲」(Voice for Quality in the 21st Century)。
自80年代以來，美國工商企業盛行「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架構重建」 (Re-structuring)、「流程變革」(Re-engineering)。 這些本來都是為迎「戰」市場競爭和改善生產力等的需要而興起的「改革」措施。 然「改革」事業演變下來，「管理扁平化」和「流程變革」都變成「瘦身」或確切地來說，是「裁員」行動。這就是說，瘦身」實是「裁員」的同義詞，而「瘦身」則是企業生存之道。 此說什得大企業主的歡心，一時「裁員」變成風尚，很多企業競相效尤，把一大批又一大批的上班族送上「瘦身」祭壇。
美風東漸，近年，架構「瘦身」祭壇的風氣漸漸在本港鼓動，至90年初盛行起來。上班族們，看著一座又一座「瘦身祭壇」落成，也見證著一群又一群上班族人被架上祭壇當犧牲。 這些都是「管理扁平化」 (Flattening, or De-layering)、「架構重建」 (Re-structuring)、「流程變革」(Re-engineering) 等所闖下的禍！「六標準差」會不會沿著同一途徑上演化，在上班族的「傷口」上再撒鹽、使更多人受到更大傷害？ 且讓我們拭目以待。
看來，「六標準差」沿著同一途徑而演化的機會很大。 畢竟 Subir 對主角梅特爾的遭遇，並沒有表示過什麼深刻的同情。而梅特爾在從何僅處學習六標準差時，似亦體驗到對自己的失業，自己也要負上一定的責任 – 技不如人。 他在剛知道遭到革除時，還極為忿忿不平，但在與何僅傾談了話一段時間後，他似乎已接受了自己的犧牲身份，對公司的忿恨己然昇華，只圖有機會東山再起。
公司「瘦身」，趁勢打掃、整理架構的作法，是有一定道理的，對公司的目前榮景，亦有或多或少的貢獻。但「瘦身」，依筆者的看法，主要還是應「瘦」生產流程(或程序)的「身」，即應「精簡流程」而非「精簡人手」。 然而事情變化下，「精簡流程」竟演變成為「精簡人手」，並視為必然的「救企」靈丹，這是始料未及的「打工仔」悲劇 – 長遠地來說，也會是企業的悲劇！「打工仔」在上了「瘦身祭壇」後，又豈再會效忠於企業？ 即那些沒有上過祭壇，僅僅望著有些「同族」步上祭壇當犧牲的經驗，他們就會對企業死了心！畢竟，梅特爾這類人，只會存活在小說的世界裡！
但願「六標準差」不會再變成是另一「瘦身」浪潮的前奏曲或背景音樂…。