他在做任何事之前，首先會把所有老規則推翻。他不相信「只要有恆心，鐵杵磨成針」的老話；他不會試圖去幫助一個人去克服他自己的弱點。他會把所有的所謂金科玉律都拋諸腦後，並經常不避嫌地而專任其所寵愛的員工。他是誰？ 他是Marcus Buckingham 和Curt Coffman 所指的傑出經理人！

這位傑出經理人，其行為可說是「出位」之極了吧！

近代管理學主張，員工的才華是可以改變的，其才華是可以提升的。 很多管理學家、領導學家等都相信，只要給予員工們適當的訓練，他們都可以成為優秀的經理人(managers)、行政總裁 (chief executive officers)、領導人(leaders)等。 經過管理學者乃至一般教育學者等數十年的提倡，訓練或教育可改變人的才華的說法，已深入人心，成為我們的傳統智慧的一部份。 這是我們的教育制度所賴以立足的基礎，也是眾多人力資源專家和企管訓練專家所賴以生活的基礎！

然而，Marcus Buckingham 和Curt Coffman 兩人，卻在挖那些人力資源專家和企管訓練專家所賴以生活的基礎的牆腳。他們對訓練可改進個人才華的這個傳統智慧，不以為然，指其只是浪費企業資源的做法，不應再予採納或實行。 他們認為，才華 (talents) ²，例如管理才華、談判才華、演說才華、交際才華、記得住顧客的名字和面貌的才華、運動員的爆炸力 (起動力) 才華、演員特別適合演譯(或發揮)某種角色的氣質的才華，等等，都不可能是從訓練得來的。 他們指出，作為能力的一部份，才華是不可訓練的，或許精確點地來說，訓練並不能增加個人的才華多少，可說是事倍而功半的。 他們雄辯地道，員工的才華可以通過訓練來增加的只有技巧、知識和資訊的掌握。 基於此信念，他們主張，優秀的經理人不應花太多的力氣來改進其部屬的才華，他們要做的只是要發掘出其部屬的才華「潛力區」，給予適合的崗位，使其潛力得以引發！

兩作者引證數十萬位接受過他們及其研究夥伴等的測試或訪問過的經理人的說法，簡約之以為正道曼陀羅 (Mantra)：

Marcus 和Curt 主張是建基於一項長達25年的大規模企業生產力調查。該調查，由著名的蓋洛普調查公司主辦，以客戶滿意度(和忠誠度)、獲利率、生產力和員工流動率等四項標準，來選出接受調查的企業。最後有400家高生產力企業被鎖定，作為調查的對象。

選出了特定的企業作為調查的對象後，包括兩位作者在內的蓋洛普研究人員，便組織起來，向該等企業的8萬名經理人進行調查、訪問和其他細緻的研究。此一搞作，竟用了25年時間！ 蒐集得來的資料，經研究人員過長時間的篩選、分析、和作結論後，所得實在很是豐富。，而Marcus 和Curt 兩人對有關的主要內容，再加努力鑽研和分析，筆耕其所得，以結集成書，初把書命名為《隨著優能來飛躍》(Soar With Your Strengths)。該書再出版時改名為《首先，解除成規的桎梏》 (First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently)。

書評家對該書的評價毀譽都有。毀者的語言極為尖銳和苛刻。他們認為，該書只在鋪陳一些觀點，並無多少創見；談的都是老生常談的常識問題，對問題如何形成和如何徹底解決問題的方法，都沒有提供。他們指出，Marcus 和 Curt 只以調查的規模是怎麼龐大和花了多時間等來唬人，但實質的內容卻少得可憐。

然而，稱讚該書的書評家卻人多勢眾，溢美之言極豐。他們指該書是Marcus 和 Curt 二人對企管業的重大的貢獻，因為該書道出的都是管理學的新發現，打破了不少管理學定律，為管理學的未來發展開啟了一條新路向。有評者甚至把Buckingham 和Coffman 譽為偉大的管理學思想家，可與蘇格拉底 (Socrates)、達芬奇 (Leonardo Da Vinci)、孟可米哲羅 (Michaelangelo)、貝多芬 (Beethoven)、莫札特 (Mozart) 等偉大哲學家、藝術家相比。

《首先，解除成規的桎梏》全書分為一引子、七大章、三十四節、五附錄。 在引子 (Introduction) 內，Buckingham 和Coffman 說他們曾和一位化名孟可 (Michael) 的傑出經理人傾談有關管理風格和管理才華，並以其內容簡介全書的主要觀點：員工的才華 (talents)是不可改造的；經理人要以員工表現高低，來分等分級地對待；把員工放置在適用他的才華的崗位上；因錯置而不能發揮其才華員工，在百計調配和測試都不能找到適合他的才華崗位後，為了愛護他們，使他們及早另謀出路，應抱以「冷酷之愛」，硬著心腸來把他們開除。

簡而言之，兩位作者都主張，傑出的經理人不應花力氣去改善員工的才華，因為那是不可能的。兩位作者直說，「人人皆有才華，但該才華是否可適用於其職位;所需則是另外的一回事」。對擁有某方面的才華，但卻不適用於企業所有的職位要求的員工，經理人可以做的，只有為他們在企業內另找恰當的工作崗位，或請他們上路。兩作者更指出，訓練並不能使某員工特有的，但並不適用於企業所需的才華，變成適合企業所用。基此，他們主張，為了企業和該等員工的共同利益著想，經理們實不應再花費時間和金錢搞什麼訓練，因為那只會同時地害苦了企業和員工的。當然，得指出，兩位作者並不反對為員工提供可提高他們在技術、技巧和資訊方面的訓練，因為那些目標是可達成的，且對企業和員工兩者都是有利的。他們所反對的，只是那些要以改變員工才華為目標的訓練。最後，他們的結論是，傑出經理人的責任，就在挑選傑出的部屬，把他放置在適用其才能的崗位；以他們的表現來篩選，優待傑出員工並踼走「道路鬥士」(ROAD Warriors – Retire On Active Duty Warriors)。 ³

隨著來的第一章《量度準則》(The Measuring Stick) 道出該書的結論是不是建基於學究式的推論 (pundit-speak or ivory tower theorizing)，而是立足於堅實的調查，對400家高生產力企業的8萬名傑出的經理人進行調查和訪問。，

蓋洛普在進行調查前，首先從美國的眾多機構和公司中，找出適當的調查對象。研究人員是以: 客戶滿意/忠誠度、獲利率、生產力、員工流動率等四項標準來作依據，篩選出400家高生產力企業，把它們鎖定作調查對象，向該等機構的員工進行廣泛的問卷調查，以圖找出員工所認同的優秀企業必有的條件。經過長時間的調查、分析、引證和印證，研究人員辨認和歸納出12個確實能反映出員工和企業在職場環境和績效表現上的互動關係。 這十二個問題，據Marcus 和Curt 的意見，是可以有效地讓企業用來「吸引並留住那些高產力的員工和嚇走那些ROAD 戰士 ⁴」 (retain the most productive employees and scare away the ROAD warriors) 的。

十二個問題都是從員工出發，來衡量職場的環境和對他的績效表現的互動關係：

1. 我曉得公司對我在工作上的期盼是什麼嗎？ (Do I know what is expected of me at work?)

2. 我有沒有適當的資料和設施，讓我可正確地工作嗎？ (Do I have the materials and equipment I need to do my work right?)

3. 工作時，我每天是否有機會幹我最拿手的工作？ (At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?)

4. 在過去七天內，我有否因有良好的工作表現而受到表揚或讚美？ (In the last seven days, have I received recognition or praise for good work?)

5. 我的上司或同在職場工作的人，看起來是否關心我這個人？ (Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?)

6. 工作場所內，有沒有人對我的發展表示關心？ (Is there someone at work who encourages my development?)

7. 工作時，我的意見有否得到重視？ (At work, do my opinions seem to count?)

8. 我們公司的使命/主旨，有否令我覺得我的工作很重要？ (Does the mission/purpose of my company make me feel like my work is important?)

9. 我的同事是否致力於高品質生產 (Are my co-workers committed to doing quality work?)

10. 在工作場所內，我有沒有最好的朋友？ (Do I have a best friend at work?)

11. 在過去6個月中，我有否與人談及我的進展 (In the last six months, have I talked with someone about my progress?)

12. 工作中，我有否學習和成長的機會？ (At work, have I had opportunities to learn and grow?)

(一) 起始階段 – 踏進攀山基地 (Base Camp)：「我能得到什麼？」

Buckingham 和Coffman 把12個問題比作攀登山峰 (Mountain Climbing) 的五個階段的指引。他倆說，當你開始負責某職務時，你就如踏進某攀登山峰的基地的心情一樣。你會問：「我能得到什麼？」(What do I get ?)。這問題包括別人對你的期待是什麼？有多少報酬？有沒有個人辦公室？有沒有專用書桌？有沒有一支專用電話？這個時候，你會以兩個問題來量度該基地：

在這階段，你要求的僅僅是適應並如何取得可讓你適應的條件的問題。每個人的際遇均有不同。因此每個人要待在這個「上坡營」的時間比人久而自怨自艾，你應視作強因你攀爬基本技巧的機會，好好地為上坡旅程所需的技巧打好基礎。

(二) 找尋所屬的階段 – 登進第一號營地：「我要付出什麼呢？」

上路登山了一段日子後，你終於抵達第一號營地。站在比前所站的位置高了點兒後，你看到的景觀當然和從前的不再一樣了。這時，你希望知道自己是否擅於負責的工作？別人是否認為你很出色？他們會否關心你的工作和表現？他們會否欣賞你的成就和貢獻？

你或許也會撫心自問，「我付出了什麼？」(What do I give ?) 及別人對此的評價。你會用以下的四個問題來評鑑第一營：

如你不能從這四條問題中得到滿意旳回應，你的歸屬心、團隊隊員中人，以及學習與創新的渴求，都會受到打擊，甚至因此而不再向上爬。只有得到積極回應的員工，才會奮發地向上爬！當然，你的行為還憑你的個人價值觀、期待什至謀劃所影響；或許，你計劃在那裡耽擱久一些，以便了解更多的基礎問題。

無論如何，總有一天你還是要動身的，向上進發或是離營他走。

(三) 確認所屬階段 – 二號營地：「我是屬於這裡的嗎？」

在一般情況下，從第一營至第二營的路程不會太長，你應很快便走到了那裡。現在，你已應有所歸屬，並與你的同伴建立了一定的工作關係。不過你對第二號營地仍有所期待：

1. 工作時，我的意見是否得到重視？
2. 我公司的任務/宗旨，有否讓我覺得很重要？
3. 我的同事是否致力高品質的工作？
4. 工作場合中，我有沒有最要好的朋友？

簡明地來說，你仍在尋求確認你的歸屬心和與同袍的關係：「我是屬於這裡的嗎？」(Do I belong here ?)

只有在確認你的歸屬心後，你才會有信心地決定下一步怎麼辦走。

(四) 成長與開創階段 – 三號營地：「我們怎樣才能一起成長？」

現在你對你的工作已較前能得心應手得多，並開始能發揮所長了。這時，你和你的袍澤和團隊的關係應已得初步的確認，而你更滿懷信心地朝向高峰處攀爬。在這階段中，你會要求把事情弄得更好，並能從過程中學習、成長及創新 (innovation) 。 你不僅要求自己能學習和成長，你還要求你的袍澤能與你一起成長：我們怎樣才能一塊兒成長？ (How can we all grow?) 。 事實上，現時你對三號營地的期望，就是在以下兩個問題的是否得到滿足：

1. 在過去6個月中，我是否曾經與人談及我的進展？
2. 工作上，我是否曾經有學習及成長的機會？

(五) 成就階段頂點 (The Summit)

成就階段是隱藏在第四階段裡的。當你對所有12個問題都能有肯定的答案時，那你就已身在顛峰了。 這時，你的焦點 (focus) 明顯，不斷地感受到成就感所帶來的喜悅和激勵，每天都以最好的狀態來回應鼓舞並接受挑戰。 你就如身在高峰四處張望，看到其他的攀爬者亦因其成就而攀上頂峰。你會因彼此的相同目標和成就而相互砥礪，互相呼應而生起興奮之情、拼搏之義。你們這些身在頂峰的攀峰者，須迎向自地平線彼岸的挑戰；地面不停地移動，強風不斷地襲來，使你體會到要長在真峰上停留，也不是一件容事兒。但自信心和自尊心己令你無可選擇，你必須保持在頂峰之位，不然則會滾下山去，弄到遍體鱗傷，身心俱敗。但假如你能待在山之頂峰一段時間後，總會有一天又會發現自己站在一座新的山腳下，延展在你的面前的是另一條漫長的上坡路。

Buckingham 和Coffman 指出，12個問題並不僅僅是評估職場的高低或員工對職場的滿意測試制度，而是讓經理們配備上一套容易掌握的方案，使他們更有效地執行其經理職務。Buckingham 和Coffman認為，經理人的主要職務，除「管理」和「領導」其部屬外，還必須深入其每一位部屬的五內之，給予刺激，使他們能釋放其獨特的才華，使之能淋漓盡致地發揮於工作之中。

這就是說，經理人實應要扮演「摧化劑」的角色，其職務功能是在加快員工能力與客戶需要之間的相互反應，進而激發出每一位員工的績效。

要做到「催化」的效果，經理就一定要做好以下四項職責：

1. 挑選人才;
2. 設定期待;
3. 激發能力; 和
4. 培養能力。

Marcus 和Curt 強調，如果一家公司的經理人無法適應地施展其「催化」功能，那麼不論該公司的制度如何精密，或其領導人的領導能力高至什麼程度，該公司都會逐漸步向瓦解。

Marcus 和Curt所提倡的「催化」說，和傳統管理理論的最大不同處，在他們並不完全認同現代管理學的流行理論，即傑出的經理人必須同時是傑出的領導人，只要他們既能把事做對又能做對的事便可。⁵

Marcus 和Curt 主張，經理人和領導人是不同領域的人，而兩者的素質要求也不一樣。傑出的經理人，可以是個極為蹩腳的領導者; 傑出的領導人，卻可以是個全無章法的經理人。Marcus 和Curt一再重復地強調，根據他們大量調查所得的資料顯示，除有少數格外優秀的經理可同時扮演「經理人」和「領導人」，而都有優秀表現外，大部分的經理人或領導人都說，他們在各自的領域內，都可有更優異的表現。

催化劑的角色，只能解釋傑出經理人所做的事，卻不能道出傑出經理人做了些什麼或怎麼做，通過設選擇、定期待、行激勵和施裁培等等的方法，來把員工的潛力釋放出來。

在書中Marcus 和Curt 指出，傑出的經理人都相信，經理的責任不在管理或領導，而在找尋員工的才華潛在區，助其釋放才華(talent)，使他們成為傑出的員工。經過一段苦苦的分析和思索，Marcus 和Curt 倆找到開啟員工潛力區的方法，並把其心得總結為四把鑰匙 (Keys) :

Buckingham 和Coffman 說，根據他們的調查和研究，只要經理人能地轉動這四把鑰匙，便能進入員工的潛力區，把其潛能釋放出來。 然而，Buckingham 和Coffman 深切地了解，在傳統管理文化根深柢固的企業裡，單憑經理個人，並不能有效地來轉動該以打破傳統文化為目標的四條鑰匙。 為此，他們再獻出一串四把的百合鑰匙 (Master Keys)，讓經理人較容易地以之來突破傳統文化障礙。這四把百合鑰是：

(一)	工作成果百合鑰
(二)	績效回報百合鑰
(三)	灌溉傑出概念百合鑰
(四)	才華導向百合鑰

Marcus 和Curt 所推介的第一把鑰匙，是教導經理人尋找擁有特定才華員工的祕訣和竅門。 才華，是指「可憑生力的方式來加以適用的思想、感覺或行為，不斷重現的一種模式。」注意，這裡所指的才華，與憑訓練，或經驗的累積而漸臻熟練乃至完美的知識和技巧，有著本質上的分別。知識和技巧可經訓練和經驗而得到。但才華卻是人自孩提年代時腦部開拓和發展的結果。 按Marcus 和Curt的說法，才華就是你發現自己常常會出現的行為。這種行為，或才華，受制於你的內部的一個精神過濾器。這過濾器，可以在你的世界中進行篩選，強迫你在一堆刺激因素迎面而來時，特別注意其中某些因素，而對其它的刺激則完全沒有反應。因此，有人面對逆境而激發其奮鬥心，但也有人從此一厥不振；有人擅長記住別人名字；有人能記住某人的臉孔；有人對色彩特別敏感；有人對數字計算特別害怕等。

要注意的是，每一個人的過濾器都是獨一無二的，它會將每一種刺激予以分類，為其主人創造一個他才可以看得到的世界。而就是這個道理，人的才華就變得千差萬別，人人不同。也就是這個道理，Marcus 和Curt 便主張：人可以改變的不如想像那麼多。要企圖把原已被篩除了的人拉進來，因為那只能是徒然白費蠟而已。反之，你應充分任用被留住的人，那己是夠難了。

然而，傑出的經理人的特殊責任，就是找出工作和才華間的聯繫，並將之連結起來，以促進生產！

在其著作中，Marcus 和Curt花了很多篇幅來討論才華的不可訓練性，和經理人應針對工作的特定需要而招聘恰當人才。但在引導讀者了解如何做的方面，卻含糊其詞，只東找了一些例子，西找來了一些故事來充答案。可以這樣說，讀者在閱讀了有關第一把鑰匙的篇幅後，都會拜服Marcus 和Curt的創見！ 對書中不足之處，輕易地予以放過！再者，有能力當伯樂的經理人並不多。即領導能力極高的經理，往往在發掘員工有沒有才華時，也有一定的困難，遑論正確地估計員工有什麼才華。美國奇異電器總執行長韋爾奇 (Jack Welch) 是極有洞見的經理人。但他也道出評估員工的才華的困難：

瑞典Asea Brown Boveri 公司(ABB)的總執行長包維克 (Percy Barnevik) 對此也有同感：

經理人要為負責其事務範圍產品的品質和數量。 但是，真正控制產品質量的人卻是他的部屬，作為經理人他只能遙控，利用影響、激勵、斥責，或哄騙等的方式，來要求其部屬去做你要求他們做的事的那種希望。經理人都了解，機構的存在的價值就在於績效 (被外在或內在客戶視為有價值的成果)，而這績效卻由一位或多位有著自己風格、需求和動機的員工來控制的。 經理人對員工的績效只能以遙控的方式來達至，但問題是員工對經發出的遙控訊號，都會以稍微不同的方式來接收及反應。如何以紏合員工朝達成績效的目標進發，就是經理人成功與否關鍵。

在這一點上， Marcus 和Curt 指出，放權並不是良好績效的保證。當每一個人都決定自己的每一件事時，結果極有可能是：團隊中每一位團員，都可以自我實現，但團隊的整體生產力卻不高。這是一個困境，而做成困境的主要原因，是因為員工的才華及其程度各不相同，然而經理人卻需要他們專注於相同數量的績效。

為了擺脫這困境，Marcus 和Curt 為讀者獻上開啟員工才華的第二把鑰匙：定義正確的成果 (Defining the right outcomes) ，然後讓員工找出自己朝向成果邁進的道路。這是一種不須把方法標準化而把結果標準化的管理技巧。

說定義成果而不定義方法，不等於說要把步驟忽略，對一些必須的步驟是通往達成績效的踏板，使人忽視了它們不僅會使經理人不能驅動員工的績效，且會把公司的前景甚至生存都葬送掉。

在研究過有關的調查資料後，Buckingham 和Coffman 列出四條經驗法則，要求有意晉身優秀經理人視之為指引，以確保他們不會在轉動第二條鑰匙時，把那些必要施行的步驟省略掉：

3. 不可把步驟演化成教條

某酒店訂房部門的領導層認為，客人會希望打進酒店訂房的電話，在鈴聲三響內就應有人接聽，並以此來衡量酒店的服務是否良好的標準。為此，訂房部門領導層便要求職員在電話鈴聲三響內接聽電話。這步驟實施不久後，客人的投訴大增，使部門震驚不已。經調查後證實，原來酒店職員為了達到「三響接聽」的要求，對客人打進來的電話只求趕快地結束，好得及時接聽下一通電話，因此往往不能夠清楚地解客人的問題，招致客人不滿！

4. 不可把步驟視為目的

1.	對精確度的期待;
2.	對可用性或便利性的期待;
3.	體貼度的期望;
4.	建議度的期待。

對有意成為優秀的經理人來說，掌握有效地轉動第二把鑰匙的訣竅和技巧，是基本的和重要的。然而，在轉動的過程中，那裡卻充滿詭譎和陷阱。對經理人來說，釐定成果是顯然的職責，然而「管理」的任務卻常驅使他們把大部分的精力和時間放在定義方法上。那些「科學管理」、「系統分析」、「流程變革」等等學說，更使不少經理人誤以為，只要在方法上下點工夫，員工的生產力便會大增，公司便能賺大錢。對他們來說，不定義方法即等同放棄管理，那可有虧職守啊！就是這樣，他們便把企業的前途葬送！

定義成果而不定義方法，也不是叫經理人完全放棄規則和步驟。一些基本標準、規則和步驟，仍是必須執行的！因為只有這樣做，公司的產品和服務，才可以適應客戶的需要和贏得他們的忠心！

Marcus 和Curt給第三把鑰匙起了一名號: 「專注優能」(Focus on Strengths)，這就是說，經理人應拿著這把鑰匙，為其員工開啟潛能，並協助他們能專注地在該方面發展，使其能力(talents)得所發揮。他們雄辯地說，員工的能力(talents)是天賦的，後天的訓練只能增加他們的技能，而不能改進他們能力。再者，每人的能力亦有一定的局限性：每人只能在某一方面有一定的能力，而不可能在各方面都有能力。 基於此理論，Marcus 和Curt指出，要求員工「通天能」或具有通才的能力，是不可能的！又為了鼓勵員工專注，經理人還應給予有特別出色表現的員工以顯著的關注，使他們有被重視的感覺。最後，經理人還應抑制自己，不要以「平均思考」來限制員工能力的發展。

Marcus 和Curt 合力打造的第三把鑰匙，主要是希望現代的管理人能以此來破解一些傳統管理迷思。這些傳統管理迷思的內容，可概括簡說如下：

1. 經理人可通過種種管理手段，如訓練、訓導(coaching) ，或灌輸(mentoring) 等方法，來改變或改進其員的能力。¹⁰

2. 出色的業務人員幹什麼也同樣出色。¹¹

3. 經理人應給予工作得不那麼出色的員工較多的關注，而用在出色的員工較少的管理時間。無論如何，至少也應給予「平等機會」的管理關注。

4. 對待員工採取「公平」的態度，就是要對他(她)們「一視同仁」。

5. 「平均績效」是員工績效表現的可接受標準。管理人應以此標準來為員工樹立目標(Goal)、配額 (Quota) 或指標 (Index)。

在道破這些迷思後，Marcus 和 Curt 開出了一劑包括以下成份的藥方：

1. 經理人只能選用符合其要求能力的員工，不要相信他可能改變其員工的能力。

2. 把具有某方面能力的員工安置在可配合該些能力發揮和發展的職務。

3. 經理人不要把其寶貴的管理時間花在能力不足的員工的身上，把他們調任至適合他們的職位或請他們「上路」，對他們、經理人和企業等三方都有是益多於害的。

4. 對待員工的態度，應以其表現為準。對待所有員工「一視同仁」，而不論其表現如何，對表現卓越的員工是不公平的。

5. 不要以「平均績效」來為卓越員工訂定目標或指標，因為它只能適用於量度平庸員工的績效。對卓越員工來說，他們的績效可以是「平均」量的數倍！

對出色的員工來說，以「平均」管理概念來帶領他們，不僅對他們無益，且他們的成長或發展造成極大的障礙乃至傷害！ Marcus 和 Curt 透過一家電腦軟體公司的業務經理描述這種管理概念如何窒礙了他所領導的團隊的績效表現：

Marcus 和 Curt對該業務經理的處境，不僅表示同情，且深恨惡絕地大力抨擊「平均思考」，說它會窒礙出色員工的發展、害苦卓越經理的成就和損害公司的生產等。

他們借用卓越的經理人說，判斷員工的績效，應以「出色值」而不是以「平均值」來量度。經常強調「平均值」的經理人會給予員工錯誤的訊息，使他們誤以為能做到「平均值」的水準時，就已足夠了。Marcus 和 Curt進一步指出，要求員工表現僅僅超越平均水準還是不夠的，因為凡是表現高於平均水準的員工，一般都仍擁有廣闊的發展空間，可精益求精的機會還是很多！ 因此，Marcus 和 Curt忠告經理人不要用平均值來為其員工定基準，因為你會因此而低估可能發生的美好結果 – 出色的員工的績效表現會遠遠超越該基準數。正是基這個道理，你應讓你的員工專注其所長，也讓你專注於他們的表現，不斷激勵他們將才華發揮到極限！

為了達到激勵出色員工，Marcus 和Curt 主張採用偏愛 (favoritism) 的管理手法。他們指出，每位員工的內心深處，都希望自己被其主管以獨特的個體來對待和了解，越是出色的員工，其在該方面的渴望就越強烈！ Curt 和Marcus說，人類天生就是需要某種關注，如果得不到關注，他們就會無意識地或刻意地改變自己的行為，一真到自己獲得關注為止。 Curt 和Marcus 提出，「偏愛」出色的員工是一項「投資」。你花在和他們一起商談工作，向他們提供協助等等時間越多，你所獲得的乘數效果就越大，事實上你用在你最出色員工身上的時間，就必定是你最富生產力的時間。 你在出色的員工身上「投資」越多，你的收益就越大！

在此，筆者要介紹另一位鼓吹以「偏愛」管理的成功管理學家的說法，以加強Curt 和Marcus 的主張的可信性。 知名的成功學專家Dan S. Kennedy 也主張經理人應放棄對員工一視同仁的管理手法。¹³ Dan 以Jimmy Johnson 的成功為例，說明對部屬不能一視同仁。Jimmy是美國有名的足球教練，把一直敬末座的德州達拉斯牛仔隊 (Dallas Cowboys) 磨練成一支常勝軍。 Jimmy 說，他的成功就在對好的足球員偏心，對不好的足球員偏惡。他說，他私下為每一名球員保有一份「量分表」，並依其在表內得分高低來決定對其所取的管理態度：對取得高分的寬容、低分的嚴厲。他舉例說，一個在量分表上評價很低的球員漏了球，他會對他申斥一番。但對評分高的球員漏了球，他會對他說:「剛才的事不要管了。我們會把球爭回來」。他再說，在開會時打瞌睡的球員，得分低者會被開除，但對得分高的，他會走過他的身邊，輕輕搖搖他的肩，溫柔地道:「醒醒吧。」 Jimmy 說，就是這種偏愛管理方法，使他能在短期內把牛仔隊演化成常軍！Dan S. Kennedy 認為，對員工採取一視同人的管理策略，只會鼓勵平庸、打擊明星！ 沒有明星的團隊，又怎會有明星績效表現的團隊呢？

所有員工都有一定的才能。不過，這才能並不可能適合所有工作崗位的要求，故經理人的職責就是淘汰所有不適合其企業任何崗位的員工，請他們上路。對極有才華的員工，企業則會放置在最能發揮其才華的崗位，給以禮遇和優厚的薪資。這理所指為員工「找個正的崗位」，不是要把他們擢升，而是使他們可發揮其才華的工作崗位上，得到相適應的獎賞。

傳統的企業對傑出的員工給予禮待和高薪的方法，多只獨孤一味，就是把他升職至管理或領導的職位。這是因為傳統的企業傾向把待遇頭銜和紅利等綁在一階階的職層階梯上，只有立在較高的階梯上的職員，才可有機會得到較佳的待遇。然而，這又再栽進才華的陷阱去。

人的才華，只有在一定的位置上才能發揮出來。¹⁴ 將一位在某位置有突出表現的人調升至另一個崗位後，他的表現極有可能遜於從前，其才華可能變得無用武之地，使其十分沮喪，或因此而生的挫折感使他的表現每下愈況！ ¹⁵

羅倫斯•彼德 (Laurence Peter) 在其1969年的著作《彼德原理》(The Peter Principle) 當中，就曾指出這個弔詭：如果機構毫無約束地順著(職級升遷制度)這條路走，最後總會把每一個人擢升至他能力不足以應付的層次。

Buckingham 和Coffman 指出，現今情況和三十多年前的程況，並無兩樣。兩作者不無諷刺性地描述，企業領導們都傾向鼓勵優秀員工往前看、往上望、向上爬的傾向習性：「不要待在目前的職務太久，寫在履歷表上不大好看。應不斷往前擠、向前推、向外伸展。邁開第一步，這是領先的唯一方法，也是贏尊敬的唯一方式。」

Buckingham和Coffman 認為，現行的「升官圖」繪畫，是建基於三個錯誤的假設上：

(一)	層階上方的每一個階梯，都是一個比下方階梯較複雜的版本。因此，如果一個人在某一階梯上有出色的表現，那就明確地表示，只要稍加磨練，他就一定可以在上一層階梯有同樣出色的表現。 不過，這已為不少事實所排斥：不少出色員工在晉升至上一階時，其表現出來的績效卻極不理想。他本人、其上司、乃至企業的領導人都有不滿，形成「三輸」的局面。 Marcus 和Cur t用了不少例子來說明這個道理。以下的一個例子，是令筆者留有深刻印象的一個。
		哈瑞是一位成功的汽車經銷商。在經營一家公司得到成功後，進而開了第二家公司。他說: 「我開了第二家汽車經銷公司，規模比第一家大得多….。我最大的錯誤就是將西門擢升為(新公司的)業務部門的主管….。他原來在第一家公司擔任業務經理的職務，做得非常出色。可是在調任新職後，他完全沒有辦法與別的人才(其它部門)合作…，緩和各部門間不同意見，共同研究如何整合各系統，…。他只對他的的部屬及他的數字有興趣。….同時，我又愚地將業務員擢升為原來(即第一家)汽車經銷公司的業務經理，他的表現也不太理想。這下子，我從原來擁有一家成功(經銷公司) ，變為擁有兩家失敗(的經銷公司)了」

(二)	有出色表現的員工，只能在爬上較高階梯的職位時，才可得到其應享有的聲望。這傳統的缺失是破壞員工團結的主要因素。每個人都希望爬到上一層的階梯去，但每一階梯所能容納的數目必比員工的人數少，所以員工之間的競爭必定十分激烈，而且失敗者的人數，必會遠較成功為多。在這情況下，員工的團結心就很難維持。

(三)

在傳統的晉升制度中，經理人在挑選員工升級時，多不會以員工是否具備晉升職位所需要的才華。他只把挑選羅網放置在對其有吸引力的員工的頭上。而能吸引他的人，不是在本職上耽待得太久的員工，就是擁有多種熱門技巧或學歷的員工。當然，對他早已熟悉的員工，亦在其網羅之列。然而，他就是不從晉升職位所需的才華來挑選候選人。在這種制度下，有些員工便會把其專注心來圖個更惹人注目的學歷，認為只要有好的學歷，再待在本職數年以累積資歷，便可成為「網中人」！ 在這制度和情況挑選出來的員工，只能是資歷高(不等於經驗豐富)、學歷好、自我推銷技巧肖等。整個情況把企業的終極目標(包括生產成果)等都扭曲了。具有才華並把之發揮於工作上的員工，即其貢獻，對企業的生產成果如何高，也得不到相適應的獎賞。得到獎賞的，只是那些待在本職久、有目眩的學歷或多樣技巧、懂得向上司推銷自己的人。這樣的情況，絕非獎賞制度設立的目的。

Buckingham 和Coffman重申，某員工在某層次上的成功，和他在更上一層階梯會否成功，並沒有必然的關係。每一層階的職位，都有其獨特才華的需要，而只有具有適合該階層職位才華的人，才應放置在該階層的職位上。把在本階層成功的員工晉升，對企業的終極目標來說，一定是一項難以。然而，企業若不擢升出色的員工，又有什麼方式來獎勵他們呢？再者，雖說傑出的員工一定會喜愛其本職，也在現有的社會價值觀和職場生涯下，也不得不謀求晉升。畢竟，這是可標誌其成功和改善生活的唯一途徑。

針對此情況，Buckingham 和Coffman 提出的方法，就是第四條鑰匙，主張應為該些出色員工，打開相適應獎賞之門，為每一種工作角色創造英雄，令每一種表現出色的工作，都能成為受到尊重的職業，企業仍可為員工提供向上爬的機會，使那些可能擁有管理及領導才華的員工，有機會發展其另一方面的才能。對另外更多數的員工則給予包括榮譽及頭銜上的回報的機會，使其將全副精力投入於在本職中求取更進一步的成長。Marcus 和Curt 借傑出管理人的口說出，企業可提供許多獲得尊重及聲望不同的途徑，例如出色的秘書可享有副總裁的頭銜和地位；傑出的清潔人員可得到比其主管多出一、兩倍的薪酬。

Marcus 和Curt堅持地說，這可不是夢想！在現實上已有不少例子支持上述的新薪酬制度，姑命名為寬頻薪資制。他們舉例說，在迪士尼精饌餐廳工作的服務員，如有傑出表現的話，其年薪可達$60,000美元，這可是其經理年薪(US$25,000.00) 的兩倍多。另一例子，美林財務顧問公司的財務顧問，年薪會超過五十萬美元，而該公司的一般經理級人員的年薪卻只有US$150,000.00 對有意當經理的傑出財務顧問來說，其首要的抉擇，就是要忍受削薪 70% 的對待。當，若他在當上經理級人員一段時間後，並在該職位上有出色表現的，他的年薪可達數百萬美元之多。

以制造醫療設備為本的Stryker 公司，其薪酬制度，更突破傳統的階級制。該公司的最頂尖的經理級人員的薪水，也不能超越 US$200,000.00，但其頂尖營業員的薪酬，卻可超越 US$250,000.00。

除了對傳統獎賞制度表示異議，以才華編置崗位，論功獎賞外，Marcus Buckingham 和 Curt Coffman 還一而再地主張，對沒有適用於崗位的才華的員工，應請他另謀高就。

在連編累讀地介紹「攀登山峰」十二要點，詳細闡釋開啟員工潛能四鑰匙後，Marcus Buckingham 和Curt Coffman再深入一步教導讀者如何轉動那四把鑰匙。

徵選人才是一個相當複雜的過程。該過程的重要部分，應是測試應徵者的技能和才華。對經理人來說，測試應徵者的才華是重要中的重要。

1. 測試才華應是獨立的過程
	測試才華多在面試中進行。Marcus 和Curt 認為，這個面試最好和其他徵才試過程部分分開，使焦點更集中，以取得較好的成果。測試才華的目的，是去了解應徵者重複出現的思考、感覺、行為模式等是否適合該工作。

2. 以開放式問題發問
	為了使應徵人能自己創造機會來表達自己，經理人應以開放式問題來發問，然後安靜地聆聽。當他要求你解釋某問題的意思時，對他說你想知道他的理解是什麼。你應讓他根據他自己的過濾器來回答你的問題，讓他完全呈現自己。 通過發問、聆聽、觀察和分析他的回應和行為，你應可預測到他未來事的思考和感覺等的行為模式。

3. 聽取等定的事物
	你應緊記，測試的目的在了解應徵者的才華是否適合該份工作。故在測試的過程中，你應盡量讓他以其本能來回答你 (例如，「告訴我一些當你是….」問題，那就表示，該種行為在他生活中是經常重複的行為。 對應徵人的回答，不用要求太多細節，否則你會誤了向，不去測試他的行為模式或才華等，而專注評估他的記憶力是否高超，或口齒是否便給。

4. 挑出才華的線索
	人的思想和行為，都是十分複雜的。沒有一種測試方法可以精確地測試出應徵者的才華。或者，你應把問題的焦點從以下兩個角度來切入；他最能快速學習的是什麼，和他會為什麼而能感到滿足。應徵者在回應該兩角度的問題時，會讓你曉得更多能了解他的才華，和什麼才是他的希冀。

5. 問該聽出所需的問題
	向應徵人所發問的問題，應是那些你知道傑出員工會怎樣回答的問題。這需要下點工夫和時間去蒐集、分析和整理。拿著好手答案來比較應徵者所給的答案，你當可了解應徵者的才華是什麼。

後三把鑰匙 (定義成果、專注優能、找尋正確崗位) 應同時並持續地一起轉動。這有點兒困難，但當你熟習了使用它們後，當不會發現原來轉動它們是件很容易的事。

絕多企業的管理文化仍是十分保守的，它(他)們相信傳統的智慧歷經考驗，是可靠的和正確的。然而這些傳統的智慧或成規，經過時間的洗禮和其它因素的遷移，會變得和現實環境格格不入，據之而適用會產生不少謬誤。然而，由於人的怠惰性作崇，它們仍會被企業高層緊緊地遵守，束縛住經理人的改革步伐，甚至使其動彈不得。例如，傳統的智慧認為，經理人應協助員工克服其弱點，發掘其潛能，並且應公平地對待所有員工而不論其才華之高低。這智慧的謬誤，在上文已有撻伐，不再在此再加著墨了。這些謬誤的智慧，通過企業的政策、文化、執行及語言網路的運作，遍及企業每一層次，影響了員工的挑選、訓練、給薪、處分、績效評核、調升等制度的實施。Marcus 和Curt指出，在企業文化有徹底的改變前，經理人實難以有效地並且能持續地、一氣呵成地來轉動四條鑰匙。為了解決此難題，他們特別打造了一串百合鑰匙，讓企業高級經理人們可用之來突破傳統，解除傳統的智慧束縛。

這串百合鑰匙有：

(一)	工作成果百合鑰
(二)	績效回報百合鑰
(三)	灌溉傑出概念百合鑰
(四)	才華導向百合鑰

(一)	工作成果百合鑰 工作成果百合鑰讓我們可開啟以下的企業經營寶庫:
	1.	掌握以成果來定義每一份工作。
	2.	以評估、排比或計算最多成果的方法。
	3.	檢視每一份工作的成果(顧客享用產品，有關精確、便利、參與感及建議的四種情緒)；辨識達致該些成果的因素。
	4.	對部屬在「攀山」階段方面有否為其部屬的進度承擔起責任。對員工在「攀山」回應「十二個問題」上的表現得失，有否視為自己的整體績效評分要素之一。

(二)	績效回報百合鑰
	1.	每份職務均設有不同的成就層級，設定不同成就層級和各式獎勵。
	2.	採用寬頻制度，容許不同職級的薪資幅度有重疊，使初獲晉升或表現不那麼出色的上司的薪酬，低於其部屬。
	3.	表揚「個人最佳成績」，鼓勵員工和自己競爭。

(三)	灌溉傑出概念百合鑰
	1.	對表現最出色的員工進行研究，使你更能掌握導致有優秀表的行為因素。
	2.	將你的研究結果融入課程。
	3.	設立內部「大學」，以討論會方式來把你的研究心得滲透入每一位部屬的心底裡。

(四)	才華導向百合鑰
	1.	將四把鑰匙的概念傳授，使員工了解技巧、知識及才華之間的差異，並明白才華和出色表現的關係。
	2.	以「才華導向」來改變徵人方式、工作說明和履歷資格等。
	3.	用「才華導向」來修改訓練課程，以反映技巧知識和才華之間的差異。
	4.	訓練課程以發展員工才華為主旨。讓最有才華的員工學習新技巧和知識，使他們的績效可更上層樓。不再把訓練課程視作矯治員工缺點的工具，讓不具才華的員工接受訓練是白費蠟的事。
	5.	持續地執行經理人「必行公事」: (1) 簡單績效評估; (2) 經常與員工討論其績效; (3) 績效檢討以未來為焦點。
	6.	協助員工進一步了解自己，掌握自我回饋的技巧，使其能自我提升才華。

上述所有的百合鑰匙，其實都只是本文中心所說的四大鑰匙的副匙而已。總之，無論你使用的鑰匙是什麼，你總應銘記，員工的才華是不可訓練的。作為經理人，你的責任主要還是發掘員工的才華，把其置在最適當的崗位上，使其發揮能量，以回饋企業的投資和期望。作為經理人，你也要本著打破成規是最好的和最有效的信念來辦事，以扭轉企業的風氣和文化，增強員工的敏銳洞察力，推動他們邁向執行、試驗和改進，終而可把傳統的管理謬誤連根拔掉，使每一位員工的才華都可得到蓬勃發展的機會。 最後筆者得說，任何成規，即久經歷煉而成的有效原則，也會隨時間的推移而失效。傑出經理人之所以傑出，就在乎他們能否審時度勢、通權達變，以新的形式和新的方法去應付新的因素和新的要求。那些死抱著膠柱鼓瑟，不知變通的經理人，只會把其企業發展的機會和個人事業的前途等一起斷送！