反向地政課之
從處理「丁屋」申請犯錯例子學會成功
Let us Learn from Mistake with Positive Manner
1

袁紹基N著

前言

人一經哇哇墮地,只要能存活下來、長大和經歷世情一段時日,當可體會到「世事無常」的含義,明白生命無常、世情不居的道理。 雖然是這樣說,但他也一定可以確定,有兩件事必然發生在他的身上,那就是犯錯和死亡。 而犯錯是每一個人成長的伴侶,死亡則是個人的終結章。

出生,難以是出自個人的意願,實在地說,個人對其自身的出生,也全然無法參與的可能,因而也沒有什麼好說。 死亡,一則個人不能控制,二則對之滿懷恐懼,或說之徒增煩惱,故而也沒有什麼好說。 但犯錯,卻是我們每一個個體從成長至死亡的每一刻都可能遇上的事情,我們應有很多可以說的地方,但我們也對它們敬而遠之。為什麼?

不說,當可不說。但這下子,我們的損失就頗大了!其中可能還包括「成功」這個東西。

死亡只能有一次,故沒有人可從死亡中得到些什麼,也不可能從之學到什麼樣的經驗,或得到些什麼樣的教訓。 犯錯則大有不同。 每個人的一生都或多或少犯上這樣或那樣的過錯,並在很多的情況下,都能從犯錯的經驗中得到一些教訓、學得一些技能,或領悟到一些道理。 人的經驗、知識、和睿智,就是在踏上了一宗又一宗的過錯後而累積來的。 既然是這樣,我們又何必諱言犯錯,視犯錯如洪水猛獸呢? 事實上不少文章,例如Michael Pearn, Chris Mulrooney 和 Tim Payne等人合著的《Ending the Blame Culture》2 ,就主張犯錯是「成功學習」及「學習成功」的最有效途徑。 事實上,有更多的學者主張,犯錯比成功對人更有益處。

不應諱言,大家都會犯錯。 即使你才高八斗、智深如淵,你還難免會犯錯。 無論是在生活,還是在工作,你都會這邊廂或那會兒,犯上這樣或那樣的過錯。無論你對某項知識是初入門者,還是該領域的專家,你一樣會犯錯。事實上,犯錯是人的天性。 人是喜歡實驗、創造和發明、愛冒險和追求極致、充滿好奇心的生物。沒有犯錯經驗的人,固然不必經歷犯錯時的痛苦情緒,但反過來說,也沒有辦法體會到在經歷許多挫折終於成功時的喜悅和成就感。

沒有犯錯的人,其知識是有限的、其生活是無趣的。 沒有犯過錯誤或害怕犯上錯誤的人,終日謹小慎微、遇事畏縮不前,不會嘗新,更不會創出新意! 我們要獲得新知識,就須實驗、就得犯錯。

筆者必須在此指出,要從犯錯中得益,事主就必須有能力自我反省、有勇氣承擔責任、坦然地接受懲罰 3,並有決心不再會犯上同樣的錯誤。

犯錯是殭化思考的「回魂劑」

害怕犯錯和缺乏創意是有著深刻的聯繫。在一般情況下,我們日常的行動都受制於我們的心態(Mindsets)和思考架構。 心態對我們得到的經驗加以過濾,突顯那些符合期望的經驗,曲解甚至排除那些不符合我們原有經驗的東西,只選擇那些符合我們心態所傾向的經驗或意見,進而把它納入我們設定的思考架構中。由於創意是指新的東西,它一定是在我們思考架構範圍之外,故而即有解決問題的創意方案放在我們的面前,我們也可能對之視而不見。 既有的熟悉思考架構幫助我們迅速而有效地了解世界,不過這架構也把我們局限在單一的想法思維中,限制了我們在認定自己的能力、對事物定義的方式、和對原本熟知事物的看法,不能跳出原有的框框,對事物尋求較具創意的想法。… 長久的成功,會阻礙我們承認和接受成功架構外的新構想,也會阻止我們冀望未來。4 … 就此點而言,似乎犯上明智的錯誤,可把我們從沉醉的思考架構裡喚醒過來,以另一角度來向問問題,創意就此而生。5 這就是作者們的立論基石,進而主張我們應利用錯誤來學習,擴充我們對現有世界的認知。

「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」

然而,並不是犯上任何過錯都是有利成功學習的。 錯誤,可以是有益的錯誤,使人從中得到教訓,增長其處事的能力,這就是作者說的「明智的錯誤」(right mistake)。 和「明智的錯誤」對立的是「大謬的錯誤」 (wrong mistake)。 犯上「大謬的錯誤」,當然也可使人得到教訓,但其代價卻是會記過、減薪、降職,甚至革職。

地政主任董莉莉在處理和土地發展有關的文件時,誤把「批准興建房屋兩層」誤植為「三層」,然後呈交其上司高級地政主任確證。 不幸,該高級地政主任在沒有察覺有關錯誤的情況下,便輕率地確證該文件正確無訛,上呈地政專員來進行簽署。

在一般的情況下,地政專員都會信任高級地政主任的確證,不會再仔細核對文件便進行簽署。

然而,該次,她在極偶然的情況下,把檔案的內容翻看,發現了錯誤之所在,在大吃一驚之餘,除拒絕簽署文件、把它發還外,還要求總地政主任跟進有關的責任問題…。

無可諱言,對總地政主任來說,地政專員除了是他的上司外,還是他的最大和最重要的「客戶」(Client) ,他當要嚴肅地處理董莉莉的錯誤 。 事實上,董莉莉所犯上的是如下文所說的「水位線下」的錯誤,是「大謬的錯誤」,輕則可損害地政專員對地政主任的信賴,重則甚至可破壞整個地政主任職系的專業形象! 當然,該錯誤幸為地政專員及時發現,才不致把事情弄到不可收拾的局面。

錯誤的種種

除了以後果的嚴重性把錯誤分為「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」外,依據錯誤的程度、犯過時的心路歷程、或在事發時或後的感受等,錯誤還可細分為以下十四種:錯誤(Mistake); 失敗(Failure); 挫折(Setback); 負結果(Negative outcome); 措施失當(Blunder); 災難(Disaster); 過失(Slip); 差錯(lapse); 搞砸了(Screw-up); 暴落(Blip); 弄糟了(boob); 謬誤(Error); 一團糟(Cock-up); 慘事(Calamity)。

「水位線上的錯誤」和「水位線下的錯誤」

得指出,把錯誤附上貶意,並不利於人們以積極的態度來面對錯誤。 但錯誤還是錯誤,我們還得面對。 除了「明智的錯誤」和「大謬的錯誤」的分野外,我們還可以用沉船危機來把錯誤分作(船隻的)「水位線上」和「水位線下的」錯誤, 以分別不同的錯誤,會有不同的後果。在「水位線上」發生的錯誤當然是錯誤,但對船上的人和財物卻不會構成太大的威脅,只要及時予以修繕,錯誤便可糾正。但在「水位線下」發生錯誤時,其後果卻會船毀人亡,萬萬錯不得! 當然,有關的責任人員,在發現有錯誤時,無論是「水位線上的錯誤」還是「水位線下的錯誤」,都應立時面對,採取補救的措施,以免造成不可挽回的後果。 更不應因害怕承擔責任,對錯誤胡亂地予以一些修補,使一些本來應是「水位線上的錯誤」演變為「水位線下的錯誤」。

以下就是一例,說明某事本來應是「水位線上的錯誤」,因主人翁的愚昧,圖以隱瞞,終而惡化為「水位線下的錯誤」:

新界原居民謝天福在1998時,在其原籍村落中,向周某購入一幅農業用途的土地,以之向某分區地政處申請興建新界小型屋宇。 該申請在2000年底得到批准。 然而,不知為了什麼,該村民卻在地政處批准該申請前的一個月,把該幅農地賣回給周某。 有關的地政主任牟仁傑6 在沒有再確認土地業權的情況下,在2000年底時,把該申請呈交有關的地政議會並得依例批准。

隨後,牟仁傑向謝天福發出批准要約 (offer) ,而謝天福亦依要約的條件而接納。 接著,牟仁傑安排簽訂在農地上建居的牌照(Building Licence) ,並在謝天福簽署後,即呈交其上司高級地政主任唐納增驗證。 唐納增一時不虞,在沒有細心閱讀檔案有關內容的情況下,便作出確證 (to endorse that the document is in order),上呈地政專員簽署。在一切看來辦妥後,牟仁傑便把批約文件送交土地註冊處登記。

不久,土地註冊處把文件送回,拒絕把其登記。 理由是謝天福並非該土地的登記業主。至此,牟仁傑才驚覺事件出錯,連忙通知謝天福,促其糾正有關的問題。

在接到通知後,謝天福即和周某聯絡,把土地購回。謝天福在2001年的春季末,才成功地把有關的土地購回。

在收到謝天福再度成為該土地的登記業主後,不知道是否為了掩飾其先前的過失,牟仁傑並沒有重新制訂批約文,供謝天福及地政專員簽署。他只把已訂署原文件再度送往土地註冊處登記以了事。 而同時,土地註冊處的職員也不知為了什麼,輕易地就把該文件作出登記。 大錯就此鑄成! 而就是這樣,牟仁傑把本是「水位線上的錯誤」演變成「水位線下的錯誤」!

問題在於,牟仁傑並沒有把該事向其上司唐納增報告,也更沒有要求地政專員重新簽署有關的文件,故該文件簽署日期仍然是2000年末,即謝天福再度成為該有關土地的業主之前。 這也就是說,該份已註冊的文件是無效的! 但事情卻要待謝天福申請「開工紙」時,才為接任的地政主任所發現,然而,其時的總地主任柯昭光卻認為是小事一宗,圖把事情草草了結,向地政專員極力推薦簽發「開工紙」。 地政專員沒有依其所請,只把宗卷擱置。

數月後,有新總地政主任履任,地政專員即把該案交由他處理。 該總地政主任在研究過該案後,認為有關批約文件並無法律效力,著令取消該份批約。 謝天福驚聞「惡耗」,當不甘善休,指控有關地政人員實應承擔全部的責任,地政處實應為其「善後」,給他所有的有效文件。

該事的後來? 雖然未致鬧得天翻地覆…, 但已使有關接任的地政主任、高級地政主任、總地政主任得做大量的善後工作….,跟進、補救、善後等.... 。

上述事件中的錯誤,本來應可不致惡化成「大謬的錯」。若牟仁傑在謝天福弄回業權後,重新制訂新的批約文件,供謝天福和地政專員簽署的話,事情便得補救。 當然,在這種情況下,牟仁傑就得付上受責的代價!

牟仁傑案顯示,有些錯固然是錯不得的,但有錯不改且試圖掩飾,更是不可容忍的行為。 然而,這兒也帶出一個值得深思的問題:為什麼牟仁傑會有掩飾其過錯的行為? 因為他害怕遭到處罰? 害怕丟臉? 害怕影響仕途? 可能都是!

對失敗詛咒的文化

類似牟仁傑的行為,實可歸因於我們長久以來深信,犯錯是負面的。 一旦你跟錯誤扯上關係,別人就會認為你無能、粗心大意。 在上文所介紹的書中,作者引Mirvis 和 Berg 在其合著的 Introduction: Failures in Organization Development and Change 一書中所說:

在我們的文化中,失敗是一種詛咒。 我們很少聽人提起失敗,也絕少想起失敗,我們大都儘可能地否認自己失敗。 特別在組織內,絕不容許失敗,大家都儘量避免和失敗扯上關係。7

過錯後的陽光

就是這種企業文化,使「老闆」們在其部屬犯了錯時,反應不是「我們如何可避免重蹈覆轍?」 或「讓我們探究一下這個問題,好學到些教訓」。 反而是「誰該為此受罵?」 在這種文化的影響下,自然造成上班族們害怕給人知道其曾有犯錯,並在真的犯了錯的時候,會有隱瞞其犯錯的行為!8 到了最後,上班族們不僅在自己犯錯的時候會作出隱藏,且在其他同事犯錯時,也會互相「幫忙」隱瞞事實! 當這種行為演變成企業的集體行為時,企業不僅創意不再,且會生產質量倒退、工作效率低下。 若情況至此,組織崩潰的時刻當在近了。

基於以上的看法,「老闆」們和上班族們都應改變其對犯錯的態度,勇於認錯、敢於公開其個人犯錯的糗事、能以從中錯失中學習的態度,坦然談論自己的或他人的錯誤。 因為只有這樣,企業、「老闆」、上班族人才可同時從中得益。事實上,文獻上有大量的例子證明,很多成功的企業家、高階企業領導人、管理學家等,都是通過犯錯、承認犯錯和與別人審議其所犯的錯,從而得到反省和學習的機會,讓其擁有踏上成功路的經驗和技巧。

大發明家愛迪生就曾說過,他的發明是建立在犯錯的基礎上,沒有犯錯就沒有發明。 他舉例說,在發明電燈泡用的鎢絲前,他犯上過千次的錯誤

名管理學教授約翰.科特 (John Kotter) 也曾說過,現代的機構主管在招聘高階工作人員時,須要的是具備犯錯經歷的人。

微軟的比爾.蓋茲 (Bill Gate) 則說過:「我喜歡僱用犯過錯的人,這表示他們能冒險。 人們處理錯誤時既表要其所用的方法,卻同時也表現出他們能如何因應改變。」9 比爾.蓋茲要說的是,有犯錯經歷但能從錯誤中學習的人,比其他人更能適應快速變遷的現今情況,成為更有效的領導人。

或許我也應引述哈佛大學名管理學教授Chris Argyris 的主張為證:「順風順水」而成為領導者,因為害怕犯錯,決不會就著外在環境的改變來改弦易轍,以應付改變的需要,終而使企業停滯不前,乃至為時代所淘汰!10

管理錯誤

要進步,就得實驗、就得做一些前人未有嘗試過的事。 跟著前人的腳步走,是不會有任何進步的。 而做前人所未有做的事,犯錯的機會是很高的。 錯誤的價值在於,它能強迫我們去重新評估世界是如何運作的心理模式;它讓我們更仔細、更吹毛求疵地去想我們到底對這個世界了解多少;它也給我們洞察力,使我們有能力直指問題的核心,比別人更能掌握先機,快人一步踏上成功之路。

當然,要錯誤發揮其有效的功能,我們必須懂得如何「管理」我們錯誤:

  • 從錯誤中學習,確定不會重蹈覆轍 (reflect on and learn from the mistake, and so ensure that we do not repeat it), 和

  • 不會隱瞞、或否認錯誤或諉過他人(not to hide, deny the mistake or blame someone else)。

筆者應在這兒再一次指出,個人能否有效地「管理錯誤」,主要還是個人能否經常「自省」,不僅不會隱瞞、或否認錯誤或諉過他人,且能做到有錯必認、自我檢討、自我發出「警告信」11,並向自己保證不會重蹈覆轍。

說過了犯錯的積極意義後,應要回過頭來,說說甚麼才是「明智的錯誤」和怎樣管理它們,進而以何種方法可為個人及企業從中得益。 在此作者實引用了一些學者的研究結果。12

所謂明智的錯誤13,都具備以下的主要特質 (main features):

  • 行動是經過周詳規劃,但錯誤仍然發生 (the action leading to the mistake is well planned)14 ;

  • 行動要取得的結果,是不能確定的 (the outcome of your action is uncertain)15

  • 行動的風險不大不小 (there is neither too much nor too little at stake)

  • 可快速地得到回應 (you can obtain rapid feedback)

  • 可針對結果而作出因應的改變 (you can act on the result and make a change)

  • 錯誤和你及你的目標有關連 (the mistake is relevant to you and your goals).

作者們大力主張,當管理的人應要創造環境,只讓明智的錯誤發生,並能對其它類別的錯誤以適當的方式來處理,企業就可把原來以來處理錯誤的Blame Culture演進為 Gain Culture。 那麼,企業和其僱員都將會受益無窮。 因為,當企業有著Gain Culture來面對錯誤時,其成員就不會害怕談論錯誤或隱瞞錯誤,並因能坦然公開地談論錯誤,不僅可防止重蹈覆轍,更可從中學習而得益。

從錯誤中學習的方法

品管大師戴明 (Deming) 在其舉世知名的巨著 Out of Crisis16 內所曾提及,說人類有一種與生俱來的動機,就是要以學習、要以工作為榮、要實驗和擁有改善現況的內在驅動力。 他們指出,許多人的行為不能符合以上所說,主要不在於他們的本身,而在於以往的錯誤經驗,包括學校和職場訓練阻礙了他們的學習。 這些不愉快的經驗減低個人信心,也降低個人相信自己學習的能力,繼而削弱在學習環境中成功的機會。 經過多年的研究,Ending the Blame Culture 的作者,提出十種可改善我們從錯誤中學習的方法 17

(一)以積極的方式和方法去犯錯 (Adopt a positive approach to making mistakes) 18
(二)了解適應學習和創意學習間的差異 (Understand the difference between adaptive and creative learning)
(三)建立自己觀念模式 (Build your own conceptual models)
(四)測試自己的假定和思維 (Test your own assumptions and mindsets)(Build your own conceptual models)
(五)成為自然的系統思考者 (Become a natural systems thinker)(Build your own conceptual models)
(六)以無敵意的態度來質疑和挑戰 (Question and challenge without antagonizing)(Build your own conceptual models)
(七)創制個人學習計劃 (Create personal learning contacts/plans)(Build your own conceptual models)
(八)以實驗作為學習的力量 (Experiment as a powerful source of learning) (Build your own conceptual models)
(九)養成主動反省的習慣 (Acquire a habit of active reflection) (Build your own conceptual models)
(十)創制自己的支援機制 (Create support mechanisms for yourself)

反向思維是開放錯中學習得益之門

(1) 如果不嘗試,就永不知曉 (If you never try you will never know);
(2) 在新方向上謹慎前進,就會導引出重要的變革方向來 (Careful and cautious steps in a new direction can lead to major changes of direction);
(3) 不實驗事物的可能性,會使人事事但求無過,且不願開發新機會(Not experimenting tends to result in playing safe and a reluctance to explore new opportunities);
(4) 魯莽、不動腦筋的實驗,常會導致災難性的結果(Reckless, unthinking experimentation usually has disastrous results);
(5) 透過學習實驗室、心理模式、情境規劃和其他技巧,實驗是可以安全地進行的(Experimenting can be done safely through learning laboratories, mental models, scenario planning, and other techniques);
(6) 如實驗的方式,對個人或企業都不會帶來任何難災難性影響的話,該實驗應予以鼓勵(Experimenting in ways that do not have dire and critical consequences for the individual or the organization should always be encouraged);
(7) 智慧型的實驗應併入組織目標、企業文化和個人發展規劃中。Intelligent experimenting should be incorporated into organizational goals, corporate culture and personal development plans. 19

結語

以上,筆者不厭其煩地一再說明,害怕犯錯、隱瞞犯錯,和怪責文化等都是由來有漸,它們所帶來的積弊、影響等,並不是三言兩語可以說清,更不是一朝一夕即可改變。 不過就著對它們的了解,我們總可以有所警惕、有所教訓,對犯錯的事不會一犯再犯,那也可說是有所得著了。

在美國,已有不少企業的領導人相信,通過向錯誤來學習,無論對企業或是對個人來說 20,都是極為有效的方法。 據報導,香港名建築師何顯毅更身體力行地為其僱員設立了「犯錯事例」互聯網,把該公司多年曾犯過錯誤羅列出來,登在其公司內部的網頁上,員工通過該互聯網可吸收前人所犯過的錯誤,從而可避免重蹈覆轍。21 筆者十分欣賞何顯毅建築師公司的做法,也希望香港特區政府的地政總署也為其地政人員建立類似的「犯錯事例」資料庫,供地政人員參考和學習,使他們能吸取案例的教訓、從錯中學習,以增強其辦正確事的能力。


  1. 本文由改編自「從錯中學對的犯錯成功學- 評介《Ending the Blame Culture》」一文。 《Ending the Blame Culture》, Michael Pearn, Chris Mulrooney and Tim Payne, Ending the Blame Culture, Gower Publishing Company, 1998.
  2. Ending the Blame Culture》, Michael Pearn, Chris Mulrooney and Tim Payne, Ending the Blame Culture, Gower Publishing Company, 1998.
  3. 不少人犯了錯後,在無法隱瞞或抵賴時,心不甘情不願地向上司承認錯誤,說她會承擔責任,但卻要求不要把犯錯事紀錄在案。 這種所謂「認錯」或「承擔責任」的態度,是虛偽的、是要不得的!
  4. Sydney Finkelstein, 在其著作 Why Smart Executives Fail (Portfolio, Penguin Group, USA, New York, 2003) 就主張,持久的成功是失敗之母; 沒有錯誤的插曲,企業就不能保持長久的成功。
  5. Ending the Blame Culture, P. 13.
  6. 此為真實個案,但有關日期、地點和當事人等的名字則作了一些改動。 「牟仁傑」、「唐納增」,甚至柯昭光等都已不在該區工作。
  7. “In our culture failure is anathema. We rarely hear about it, we never dwell on it and most of us do our best never to admit it. Especially in organisations, failure is simply not tolerated and people avoid being associated with failure of any kind.” P.11.
  8. P. 12. 在我們的例子中,基於種種理由,牟仁傑本人尚不知事已「東窗事發」,故無法從中學得任何教訓!
  9. “I like to hire people who have made mistakes. It shows that they take risks. The way that people deal with things that go wrong is an indicator of how they deal with change.” p.11- p.12.
  10. “Chris Argyris … argues that many chief executives get to the top of their organizations precisely because they have not made a big mistake. He believes that this can lead the business to underperform. Argyris says that such people focus the top team on safety, and avoiding mistakes, with the result that the organization stagnates.” P.12.
  11. 在二十多年前。筆者曾這樣做過,給其時的高級地政主任和總地政主任狠狠地批評一番。 或許是我的行為超前他們的認知吧!
  12. Sitkin, S.B. (1992), ‘Learning through failure: the strategy of small losses’, Research in Organisational Behaviour, 14, pp. 231-266.
  13. Tim註: 從其內容來說,這和我經常說的 “Calculated Mistake” 類似。
  14. Tim’s Remarks: 即錯誤非關大意、疏忽或麻痺而生。
  15. Tim’s Remarks: 即行動的本身具有試驗性。
  16. Tim註: 這真是一本曠世巨著。 筆者曾一再想把之介紹給我們的地政同工,但其內容真的極為豐富,又頗艱澀難讀,故雖一再意圖動筆,仍是「一事無成」。
  17. P. 133- P.164.
  18. Tim 註: 我想這或許是指,不要因害怕失敗而放棄執行那些有很大機會失敗的計劃或實驗而已。
  19. P.137-138.
  20. Tim 註: 看來,Pearn、 Mulrooney 、和Payne三位作者都是彼得.聖吉(Peter Senge) 的追隨者,相信企業和個人一樣,都可學習和累積經驗。【彼得.聖吉(Peter Senge),有名的「學習型組織」的鼓吹者,以《第五項修練》(The Fifth Disciple – The Art and Practice of the Learning Organization) 而名聞於世。 他和其追隨者的最新巨著《變革之舞》(The Dance of Change – The Challenges to Sustaining Momentum in Learning Organizations) ,也極為企管學家的重視。筆者曾拜讀該兩書,為其內容所迷而幾不能自拔…。 待筆者能清醒地再拜讀該兩書時,當為各地政同工介紹其主要內容。】
  21. 參閱香港經濟日報2005年8月15日的報導。